Weg met uurtje-factuurtje!

Verkeerd managementinstrument
Bij veel bureaus is er een declarabiliteitsnorm die gehaald moet worden. Grofweg moet je dan minimaal 6 van de 8 uur kunnen “schrijven” op een klant. Op basis van eigen ervaring heb ik gezien dat die benadering tot 2 fouten leidt. De eerste fout is dat klanten op papier overservicet kunnen worden, maar daar in de praktijk niets van merken. Ook wordt de marge die op een project gedraaid wordt, vaak verkeerd berekend. Op basis van de uurtarieven wordt er een retainerfee samengesteld die goed is voor een aantal uren op verschillende functieniveaus. Op het moment waarop die uren overschreden worden, draai je een negatieve marge op het project. Bedrijfseconomisch hoeft dat helemaal niet per se zo te zijn. Het is alleen wel de waarheid waarmee veel accountmanagers onderhandelingen in gaan. Het andere probleem is dat medewerkers lang niet altijd eerlijk hun uren zullen invullen. Sommige accountmanagers vinden het spannend om gesprekken over geld aan te gaan en zullen sommige zaken wellicht níet opschrijven. Medewerkers die de druk voelen van 67% declarabel zijn, zullen al hun creativiteit gebruiken om aan het aantal uren te komen wat ze nodig hebben om een positieve beoordeling te krijgen. Wat vooral ontbreekt in dit hele verhaal is de waarde voor de klant. Daar wordt in dit model totaal niet over gesproken.

Voorspelbaarheid in tarieven
Het grote probleem in de pr-industrie is dat we resultaten relatief slecht kunnen voorspellen. In advertentie-en pr-waarden geloven steeds minder opdrachtgevers en het alternatief blijkt vooralsnog erg ingewikkeld en kostbaar om te implementeren. Als je daar nog het uurtje-factuurtje model aan toevoegt lijkt het een open deur om te zeggen dat PR-bureaus voor een opdrachtgever veel te onvoorspelbaar zijn. Momenteel ben ik het boek “The Marketing Agency blueprint” aan het lezen. Wat mij betreft een must-read voor elke bureaudirecteur. Ik heb het boek gekocht omdat het volledig aansloot bij mijn gedachte rondom de onzin van het uurtje-factuurtje-model.

Een simpel verkeerd voorbeeld
Mijn argument waarom uurtje-factuurtje onzin is vertaal ik meestal met: “Ik kan 8 uur lopen kutten over iets wat totaal geen resultaat heeft” óf ik kan met een slim haakje en een telefoontje in 10 minuten het NOS-journaal halen wat een klant direct omzet oplevert. Iedereen die in de PR werkt, weet dat beide varianten kunnen voorkomen. In het uurtje-factuurtje model zou dat 8 uur gekut meer geld opleveren dan die slimme ingeving van 10 minuten. Ridicuul natuurlijk. De auteur Paul Roetzer geeft in zijn boek het volgende voorbeeld.

Scenario 1
Professional A is een assistent account executive en iemand die vreselijk goed kan schrijven. Haar taak is om een persbericht te schrijven die over een newswire verstuurd wordt. Ze schrijft een zeer sterk eerste concept dat alle internationale geledingen op de applausmachine kan rekenen. Dezelfde dag wordt het bericht goedgekeurd en kan het verzonden worden. Het sommetje is hier als volgt:

Uurtarief: $ 150
Aantal uren werk: 3
Totale kosten: $ 450

Scenario 2
Professional B is net nieuw binnen het bureau. Hij is helaas gezegend met wat minder natuurlijk schrijftalent en kent de klant minder goed dan professional A. Maar ook hij moet het vak leren. Een aantal persberichten die hij tijdens zijn opleiding heeft geschreven zijn toch wat anders dan de echte wereld. Daarnaast heeft professional B een concentratieprobleem. Twitter leidt nogal vaak af waardoor het ook 5 uur duurt voordat de eerste draft klaar is. De eerste draft wordt voorgelegd aan een senior adviseur binnen het team, die natuurlijk een hoger uurtarief heeft. Ook heeft de klant nog op en aanmerkingen op de eerste versie die zij te zien krijgen. Het rekensommetje zou derhalve iets kunnen zijn als dit:

Eerste opzet van professional B ( 5 uur a $ 150 per uur) $ 750,-
Senior kijkt er naar (1,25 uur a $ 250 per uur) $ 312,50
Professional B past aan (1 uur a $ 150 per uur) $ 150
Senior doet nog een finale slag (0,5 uur a $ 250 per uur) $ 125
Totale kosten: $ 1337,50

Ik weet wel welk scenario voor de klant de meeste waarde heeft. Scenario 1 wordt op deze manier natuurlijk veel te goedkoop verkocht. In scenario 2 betaalt de klant mee aan de opleiding van professional B.

7 stappen naar een alternatief systeem
Hoe moet je dan wel tot zinvolle tarieven komen? De auteur Paul Roetzer hanteert er 7 variabelen voor waar je naar kunt kijken. Hij gaat er overigens wel vanuit dat je uren moet schrijven. Zonder data kun je niks zinnigs doet. Schrijven staat alleen niet gelijk aan factureren:

1. Estimated hours
De basisaanname is dat een klant niet moet betalen voor de inefficiëntie van bureaus. Bij elke taak moet je je afvragen wat het aantal uren is waarin je kunt verwachten dat je een klus klaart. Hoe doe je dat? Simpel: die data kun je simpel uit je urensysteem halen. Zorg er dus voor dat je veelvoorkomende werkzaamheden goed kunt coderen.

2. Hourly revenue target (HRT)
Facturabiliteit is veel belangrijker dan de papieren declarabiliteit. Je maakt per personeelslid een inschatting van de omzet die hij moet maken, waarin een goede winstmarge zit. Daarnaast maak je een inschatting van het aantal uren dat hij zal gaan maken op een klant. Als je dat op elkaar deelt dan kom je op een gemiddeld uurtarief dat iemand moet terugverdienen om winstgevend te zijn. Vaak wordt er in de bureauwereld gezegd dat iemand 3 keer zijn totale loonsom (inclusief werkgeverslasten) zou moeten terugverdienen. Dat is iets waar je zeker naar moet kijken, maar in dit boek is het slechts een van de 7 variabelen.

3. Costs
Bij sommige producties komen kosten kijken. Stel je moet een belangrijke tekstproductie die je € 850 kost aan uren. Vervolgens moet je voor € 500 aan design inkopen en kom je uit op een minimale prijs van € 1350,-. Omdat je afgesproken hebt om altijd een inkoopmarge door te berekenen kun je uitkomen op een totaalprijs van € 1.500,- Wat leidt tot de volgende vraag: vind een klant het dit bedrag waard? Misschien vindt een klant een bedrag van € 2.500,- voor een dergelijke productie wel heel normaal.

4. Perceived value
Wat vind een klant iets waard? Dat is wat de gek er voor geeft. Dat hangt af van wat de concurrentie vraagt. Het heeft te maken met het resultaat. Je eigen ervaring en historie geven daarin al veel antwoorden. Als je prijzen calculeert dan is het dé hamvraag die je altijd moet stellen!

5. Builder vs. Driver
Er is een reden waarom bureaus die gespecialiseerd zijn in crisiscommunicatie het over het algemeen vrij goed doen. Ze zijn nodig. Altijd, vooral wanneer het slecht gaat. Waarom vinden bedrijven online marketing fijn om in te kopen. Je ziet snel resultaten. Dit worden drivers genoemd. Alles wat op korte termijn nodig is en direct resultaat oplevert heeft invloed op de prijs. Dat wat nu nodig is, wordt beter betaald. Het is niet altijd eerlijk, maar wel de realiteit. Het opbouwen van social media presence kost, zo weten we, tijd. En het duurt voordat het resultaat oplevert. Het opbouwen van publiek wordt anders betaald dan het binnenharken van leads. Logisch.

6. Loss Leaders
Denk ook na over wat je voor het maken van “plannen” vraagt. Vaak zijn dat senior taken. Wanneer je zo’n plan uurtje-factuurtje zou doorrekenen dan kom je mogelijk op enorme bedragen uit waardoor er weinig budget meer over is voor een hele goede executie. En we weten allemaal: met goede executie kun je de resultaten boeken. Accepteer dat je wanneer je met een klant start, verlies maakt, die investering betaalt zich zeker terug.

7. Service level
Denk na over je team-samenstelling op een klant. Stel dat het ontwikkelen van een E-mailnewsletter en een crisiscommunicatieplan allebei 10 uur kost. Denk dan na over wie de klus uitvoert. Het is logisch om te veronderstellen dat een crisiscommunicatieplan minimaal 3 keer zoveel waard is. Het is zonde om een email-newsletter door een senior te doen.
Moraal van het verhaal: De bureauwereld kijkt te veel naar binnen bij het bepalen van prijzen. Het is goed om veel voorkomende taken qua tarief te standaardiseren zodat klanten zo min mogelijk voor verrassingen komen te staan.