Onrendabele klanten bestaan niet

Door Marian Dingena*

Twee ontwikkelingen spelen bij dit bewust managen een grote rol.

1. Digitalisering van het klantcontact

Ten eerste de steeds verdergaande digitalisering. Ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie hebben een ingrijpende impact op  de interactie en relatie tussen klanten en leveranciers. Social media, (mobiel) internet, chatbots en apps spelen een prominentere rol in het klantcontact.

2. Veranderende markten vereisen agile werken

Daarnaast zien we een steeds hoger tempo van verandering en disruptieve innovaties in veel markten. Het is voor bedrijven en organisaties noodzakelijk om beweeglijk of wendbaar te zijn (ook wel ‘agile’genoemd). Bewuste samenwerking met strategische klanten of key-accounts kan als een katalysator werken voor deze telkens benodigde vernieuwing en kan bijdragen aan een versterking van de innovatiekracht.

Reden om onder meer aandacht te schenken aan persoonlijke en digitale competenties in relatie tot verschillende klantsegmenten en ook aan de gezamenlijke versterking van innovatiekracht met bewust gekozen key-accounts. Vergroting van de wendbaarheid, onder andere door samen met key-accounts te innoveren en veel eerder in het besluitvormingsproces (zelf voorafgaand aan de specificatiefase) aan tafel te zitten.

Onrendabele klanten bestaan niet

Onrendabele klanten bestaan niet, maar onrendabele bedieningsconcepten en verkoopbenaderingen wel. Zeker in deze tijd waarin klanten online al veel informatie vinden en gemakkelijk zelf online kunnen bestellen is het van belang stil te staan bij de vraag: wie zijn nu onze echte strategische klanten of key-accounts? In de praktijk ligt daar voor veel bedrijven al de eerste winst: je te realiseren dat niet elke grote klant een key account is.

Wie zijn de klanten met wie je ook de komende jaren tot vernieuwing komt en met wie je succesvol kunt zijn in een veranderende markt? Maak hiervoor op basis van de huidige en mogelijke waarde in de klant-leveranciersrelatie een klantstrategie en een commercieel bedieningsconcept op maat. Voor transactionele klanten kan dit betekenen dat de traditionele verkoop- en inkoopfunctie in zijn geheel worden opgeheven en worden vervangen door digitale interactie. Met geselecteerde key-accounts kunnen we tot businessinnovatie komen en vaststellen hoe we nieuwe ideeën voor commerciële innovatie schaalbaar kunnen maken richting andere klanten.

Van USP naar UBR

Dit vraagt ook om een andere benadering en formulering van je waardepropositie. Van het formuleren van zogenaamde Unique Selling Points (waarmee je laat zien op welke manier je je onderscheidt van de concurrent) draait het richting strategische klanten veel meer om de vraag: op welke manier je met de klant echt het verschil kan maken.

Door gezamenlijk te focussen op onbenut zakelijk potentieel, vergroten we het succes en de concurrentiekracht van de klant in de markt en daarmee ons eigen zakelijk succes. We verschuiven daarmee van transactionele of adviserende verkoop naar transformationele verkoop. (Zie ook de recente publicatie Transformational Sales van Kotler, Dingena en Pfoertsch voor een uitgebreide toelichting op dit onderwerp).

Ook voor professionele inkopers staat steeds meer de vraag op de agenda hoe de leverancier kan bijdragen aan een versterking van innovatiekracht en de concurrentiepositie in de markt. Dit vraagt van verkopers een verschuiving van de focus op Unique Selling Points naar een focus op de belangrijkste Unique Buying Reason.

Over Key Accountmanagement 

Over dit onderwerp herschreef ik het boek 'Key Accountmanagement', een praktisch hulpmiddel voor key accountmanagers en commercieel directeuren. Het boek biedt salesprofessionals inzicht en handvatten om een gestructureerde key-accountaanpak te formuleren, onder andere door een groot aantal werkbladen. Deze zijn te downloaden via de website van Adfo Books.

'Key Accountmanagement' is te koop in de Adfo Shop voor € 34,95. 

Deze preview verscheen eerder op Managementboek.nl.