Peuters krijgen op de crèche al te horen dat ze andere kinderen niet mogen buitensluiten. Waarom is inclusief denken in organisaties dan zo lastig? Naar (meer) diversiteit en inclusie in 6 stappen.
Mensen die zich in de organisatie niet thuis voelen of denken te worden buitengesloten zijn minder betrokken en doen hun werk minder goed. Een inclusieve organisatie zal ook beter functioneren omdat hier ruimte is voor verschillende inzichten. Daarom is het belangrijk dat organisaties inclusief denken. In de praktijk blijkt dat echter vaak tegen te vallen. Hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat ze inclusiever worden?
Een inclusieve organisatie begint met diversiteit. Bij de politie was veel kritiek op het gebrek daaraan. Vaak is de wens uitgesproken dat de politie meer een afspiegeling van de samenleving zou zijn. Toch lukte het niet. Voor een deel omdat de desbetreffende doelgroep niet solliciteerde, maar ook omdat mensen die dat wel deden, zich er niet thuis voelden. Nu wordt met meer succes gewerkt aan diversiteit.
In veel organisaties gaat men ervan uit dat men inclusief denkt en werkt. Dat er plaats is voor iedereen, dat de selectie van medewerkers op kwaliteit plaatsvindt en dat de bijeenkomsten voor iedereen toegankelijk zijn. De praktijk is vaak minder rooskleurig. Medewerkers die tot een minderheid behoren, worden soms moeizaam door hun omgeving geaccepteerd. Ze worden niet openlijk afgekeurd op hun geslacht of komaf, het gaat impliciet. Met directe collega’s gaat het wel goed, maar de schil daaromheen blijft vaak argwanend. Effect: mensen stappen op, omdat ze zich niet thuis voelen.
Het grootste probleem: de anderen in de organisatie hebben het niet door. En als men zich wel realiseert welk gedrag men vertoont, dan bagatelliseert of vergoelijkt men het vaak. Pas als de organisatie een stap verder is, kan worden gewerkt aan het wegnemen van barrières en het faciliteren van ander gedrag.
Wat zijn de stappen die een organisatie kan zetten bij het streven naar meer diversiteit?
Stap 1. Ruimte voor eigenheid
Als je niet tot de meerderheid behoort, hoef je nog niet alleen te zijn. Het is belangrijk dat iedereen de kans krijgt zichzelf te organiseren. Zo heeft de politie de denktank Pharessia (Grieks voor vrijuit spreken) ingesteld. Een plek waar leidinggevenden met een andere etnische achtergrond zich hebben georganiseerd. Collega’s kunnen bij hen terecht om te spreken over de wijze waarop zij zich in de organisatie behandeld voelen. Situaties waar men zich uitgesloten of gediscrimineerd voelt, komen bij Pharessia aan bod. Veel organisaties hebben ook een LHBT-platform. Een plek om bij te praten met gelijkgezinden en waar nodig tot actie te komen.
Veel scholen hebben Gay Straight Alliances. Groepjes scholieren, gay en straight gemengd, die discriminatie en uitsluiting onder de aandacht brengen. Bekend is de Coming Out Day, waarbij scholieren massaal een paars shirt aan hebben, om solidariteit uit te dragen.
Stap 2. Bewustwording ‘you’re privileged’
Ruimte bieden aan eigenheid is een goede stap, maar lost het probleem niet op. De echte oplossingen liggen bij de ‘gemiddelde’ medewerker en met name de leidinggevende.
Veel leidinggevenden hebben niet door dat ze een bevoorrechte positie hebben. Zoals een vis niet doorheeft dat hij in water zwemt, zo zien veel managers niet dat ze in een Nederlandse, man-gedomineerde, heteroseksuele en rolstoelvrije omgeving leven. Als Rutte aangeeft dat hij voor de beste kandidaat gaat, heeft hij niet door dat hij eigenlijk voor de beste kandidaat gaat uit zijn eigen, bekende kring. Een kring die voor het grootste deel bestaat uit blanke mannen.
Het is dus belangrijk dat leidinggevenden de kans krijgen om even ‘uit te zoomen’ en te ontdekken dat hun bevoorrechte positie invloed heeft op hun handelen en keuzes. Zij moeten inzicht krijgen in de patronen die zijn ontstaan en hoe die patronen het moeilijk maken de organisatie toegankelijk te maken.
Stap 3. Organisatiecheck luistersessies
Inclusiebeleid begint met het voorhouden van een spiegel. Hoe open staat de organisatie werkelijk voor iedereen? Welk gedrag vertonen we bewust en onbewust naar anderen, die niet tot de groep ‘gewone Nederlanders’ behoren?
Daar zijn verschillende manieren voor. Wat goed werkt is een interne quiz of test. Zo gebruikt de ngo Icco bij projecten in de regio’s een checklist waarmee je het gedrag en de faciliteiten op vier niveaus kunt scoren. Aan de hand van die test kun je beoordelen hoe inclusief de organisatie is op dat onderdeel.
Het nuttig zijn luistersessies met vertegenwoordigers van diverse groepen in de organisatie, waarbij de leiding luistert naar de kansen en belemmeringen die in de organisatie bestaan om je als vrouw, LHBT’er, minder-valide of migrant thuis te voelen.
Soms is het nodig een slag dieper te gaan en met elkaar het gesprek aan te gaan over persoonlijke en organisatiewaarden. Wat zijn die waarden? Waarom vinden we ze belangrijk? Waar komen ze vandaan? Sluiten die waarden mensen uit?
Mannen en vrouwen communiceren verschillend; vrouwen bluffen niet
In hun boek Stratego for Women beschrijven Michel Buhrs en Elisa de Groot het verschil in (communicatie-)gedrag tussen mannen en vrouwen op de werkvloer.
• Mannen bluffen. Vrouwen doen dit niet.
• Vrouwen houden constant oogcontact tijdens het praten en knikken als acknowledgement dat ze luisteren. (Mannen vatten dit vaak op als agreement, maar dat is dus niet de intentie van vrouwen.) Mannen daarentegen kijken je tijdens het luisteren niet altijd aan. (Dat betekent niet dat ze dan niet luisteren.)
• Mannen zijn zich bewuster van hun netwerk. Ze helpen een ander altijd met het idee dat die ander hen op een dag ook zou kunnen helpen. Vrouwen helpen een ander als ze die persoon graag mogen.
• Mannen herhalen vaak ideeën van anderen in meetings. Niet om het idee te stelen (dat denken vrouwen), maar om het idee beter te snappen door het in eigen woorden te vertalen.
• Twee mannen die samenwerken, staan schouder aan schouder naast elkaar, vrouwen willen juist oogcontact.
• Mannen willen problemen oplossen, vrouwen willen problemen voorkomen. Het oplossen van problemen is vaak zichtbaarder en krijgt meer waardering.
De auteurs stellen in hun boek de vraag of vrouwen zich aan moeten passen aan mannen, of dat juist de mannen zich aan hen zouden moeten passen.
Stap 4. Voorbeeldgedrag
Zoals bij veel veranderingen speelt het voorbeeldgedrag van leidinggevenden een belangrijke rol. Ja het helpt als je directeur, burgemeester of minister op een boot staat bij Gay Pride. Het maakt duidelijk dat de leiding het belangrijk vindt. Nog beter is het als diversiteitsbeleid zichtbaar wordt in de dagelijkse praktijk van de leiding. Zo heeft de Canadese en Franse minsterraad een 50/50 verdeling man/vrouw en is er sprake van een diverse samenstelling.
Het kan ook structureel. Nuon-Vattenfall wil meer diversiteit binnen de organisatie, en daarom heeft ceo Magnus Hall een diversity and inclusion officer benoemd, een functie op directieniveau. Steeds meer organisaties volgen dit voorbeeld.
Het is belangrijk dat managers zich bewust zijn van het in-group versus out-group effect, het wij-zij-denken. Onbewust identificeren we ons met mensen die dicht bij onszelf staan. Die groep begrijpen we. Mensen die ‘anders’ zijn worden onbewust ingedeeld in de ‘out-group’. Een groep die we minder goed begrijpen en die we onbewust ook minder goed willen begrijpen – lees Thinking fast and slow van Daniel Kahneman.
Helaas is het niet zo dat slimme mensen minder last hebben van bias. Erger nog, managers die gewend zijn gelijk te krijgen hebben er eerder méér last van. En ze zijn beter in staat om hun oordelen met argumenten te onderbouwen. Bewust werken aan deze bias door training is belangrijk. Daarnaast is het belangrijk om in het dagelijks werk contact te hebben met de ‘anderen’. Dat helpt het begrip te vergroten.
Hoe gemengder groepen zijn samengesteld, hoe beter de integratie verloopt. Door het dagelijkse, vanzelfsprekende contact is er minder snel sprake van een bubbel. Daarbij is het goed om stil te staan bij de wijze waarop men elkaar aanspreekt. Sommige grappig bedoelde opmerkingen die de bijzondere situatie benadrukken, kunnen op de lange termijn toch leiden tot een gevoel van uitsluiting. Een interruptie van een collega ‘typisch vrouwelijk gevoelig’ of ‘relnichterig’ noemen helpt niet. Al is het maar omdat er geen gelijkwaardige tegenopmerkingen zijn om ‘terug te pesten’.
Stap 5. Structuren en systemen
Soms worden groepen onbewust uitgesloten, omdat de structuren en systemen van de organisatie gebaseerd zijn op de ‘gemiddelde’ medewerker. Zijn alle ruimtes voor iedereen bereikbaar? Ook voor mensen met een rolstoel? Zijn er ruimtes om te bidden? Zijn notulen van een belangrijke vergadering beschikbaar in de talen van de landen waar de organisatie vestigingen heeft? Mogen vrouwen hoofddoeken dragen of sikhs een tulband?
Ook hier zijn checklists voor, maar ook de eerdergenoemde luistersessies kunnen helpen om te inventariseren welke drempels er zijn die verhinderen dat iedereen zich thuis kan voelen.
Het is ook belangrijk de HR-systemen mee te nemen. In hoeverre is het wervingsbeleid van de organisatie ingesteld op kandidaten uit andere groepen?
Stap 6. Communicatie; wel of geen interne campagnes?
Als organisatie kun je het belang van inclusie ondersteunen met een campagne en evenementen. Schoonmaakbedrijf Asito organiseert elk jaar een diversiteitsdiner, waarbij medewerkers gerechten koken en delen uit het land van herkomst. PostNL heeft rond Coming Out Day een campagne met bijeenkomsten en posters in de kantoren.
Maar niet alleen bij gerichte campagnes moet diversiteit een aandachtspunt zijn, ook in algemeen organisatiebeeld is het goed om de diversiteit van de organisatie duidelijk te maken. Dat Amerikaanse bedrijven hier bewust mee bezig zijn, zie je aan stockfotomateriaal uit de VS. Op foto’s van de werkvloer en van directies is diversiteit direct zichtbaar. Verder is woordgebruik belangrijk. ‘Beste reizigers’ klinkt net zo vriendelijk als ‘dames en heren’, maar is inclusiever.
Kortom
Een organisatie die werkt aan inclusiviteit is een leukere organisatie om voor en mee te werken. Medewerkers zullen zich meer verbonden voelen. En voor organisaties met een maatschappelijke functie is er eerder sprake van een afspiegeling van de maatschappij.
Diversiteit heeft daarom ook een maatschappelijke functie. Een inclusieve organisatie kan beter functioneren, omdat er ruimte is voor verschillende inzichten en meningen en medewerkers zich kunnen vereenzelvigen met de organisatie. De organisatie zal er bewust aan moeten werken om deze positieve effecten te benutten en negatieve gevolgen te voorkomen.
ILLUSTRATIE: DE GLADIOOL
