(Rondetafeldiscussie) Big data-implementatie: speelgeld en cultuurverandering

De uitkomst: ‘Zet meer speelgeld in. En: een cultuurverandering lukt het best als je zowel marketing als science uitdaagt opnieuw naar de spelregels te kijken.’

Het succes van bedrijven wordt tegenwoordig bepaald door inzicht in klanten, en de mate waarin bedrijven in staat zijn individuele klantrelaties op te bouwen. Zo werd ook door IBM vorig jaar bevestigd na onderzoek onder 1700 CEO’s wereldwijd. Ronald Velten, marketingdirecteur IBM, deelde de uitkomsten van dit onderzoek met de deelnemers aan de discussie. Zo geven CEO’s aan dat de organisatie transparanter moet worden. Werknemers moeten beter samenwerken en van elkaar kunnen leren. Om zo sneller te kunnen schakelen bij veranderingen.

Oscar Diele, marketingdirecteur bij Spil Games, legde vervolgens uit wat spelelementen voor je marketing kunnen betekenen. Volgens Diele is gaming bij uitstek geschikt om gedrag te beïnvloeden. Als voorbeeld noemt hij de bekende Holle Bolle Gijs in de Efteling. Maar Booking.com doet het ook met zijn notifications. Diele: ‘Wanneer ik zie dat ergens nog maar twee bedden beschikbaar zijn, en je ziet dat zes mensen naar dezelfde aanbieding kijken, beslis ik toch eerder.’ Ook Linkedin voedt gebruikers op: met gamification-elementen worden ze erop gewezen hun profiel compleet te maken. Diele: ‘Dat is het leuke van spelelementen, het spannend maken van alledaagse momenten. Mensen stimuleren om die extra stap te maken. Als je een tijdje niet vliegt met KLM, zakt je flying blue-level, en heb je opeens geen toegang meer tot de lounge. KLM geeft je het gevoel dat je exclusiviteit inlevert, en dus meer moet vliegen...’

Wat kunnen marketeers hier van leren? Diele: ‘Gamification is redelijk nieuw voor veel marketeers. Een van de lessen die ik heb geleerd: gewoon doen en niet verzanden in business cases. Experimenteer en kijk waar het werkt. Geef ruimte voor innovatie, probeer en wees niet bang.’

Hij adviseert: ‘Hou speelgeld apart om te experimenteren. Als iets leuk is, gewoon doen. Bouw voor de rest een business case, om je te kunnen verdedigen naar de directie toe.’

Weggegooid geld
Diele waarschuwt: ‘Sommige bedrijven kijken te geforceerd naar gaming en zien het als een heilige graal. Het moet bij je passen. Je ‘moet’ niet iets met gaming gaan doen als het niet bij je merk past. Je ziet genoeg voorbeelden van games die bedacht zijn om interactie met de doelgroep te hebben, maar geen consument vindt de spelletjes leuk. Of je hebt net een heel mooi spel laten maken door een bureau, maar geen geld meer om de game viraal te maken… Weggegooid geld.’

Moderator Berd Warmelts (Nexus b2b) komt met een stelling: Hoe makkelijker het wordt om gegevens te verzamelen, des te moeilijker om waardevolle informatie uit die gegevens te halen.

Weinig deelnemers zijn het hiermee eens. Iemand reageert: ‘Ik denk niet dat het zo is, even los van de problemen die kunnen ontstaan als iets groot groeit, maar dat kan worden opgelost door leveranciers. Mijn ervaring is juist dat hoe meer informatie je hebt, des te makkelijker het is om er relevante informatie uit te halen. Dat je beter kunt zien wat de verschillen zijn tussen clusters, bijvoorbeeld.’

Een ander vult aan: ‘Klassieke loyaltyprogramma’s verzamelen maar een klein aantal demografische gegevens, als je geluk hebt. Mijn bonuskaart bijvoorbeeld staat op naam van Willem van Oranje. Geen kassamedewerker die raar opkijkt. Daar kun je dus niets mee, alleen wat betreft gedrag misschien. Maar op het moment dat je alle data aan elkaar koppelt, kun je altijd meer.’

Hogere eisen aan medewerkers
Jeroen Nas (VEMT) nuanceert: ‘Ik denk wel dat het hoge analytische eisen stelt van degene die achter de knoppen zit. Er zijn meer dimensies, meer hypotheses, meer waarheden. Wat is relevant voor jouw probleem op dat moment? Verzuipen in data? Alleen als de analytische waarden die je geeft, niet voldoende zijn.’

De grootste bottleneck voor bedrijven: ervoor zorgen dat je bedrijf klaar is voor digital, en dat mensen echt kunnen werken met big data...

Een deelnemer verzucht: ‘Je zult eerst een cultuur moeten scheppen waar mensen met analytische vaardigheden goed in contact kunnen komen met collega’s die de data nodig hebben. Maar daar hebben veel organisaties toch wel moeite mee.’
Een ander beaamt: ‘De overgang van algoritmische processen naar real-time acties, en daarin alle variabelen meenemen om het beste de klant te kunnen benaderen. Een organisatie zo inrichten dat dit vloeiend gebeurt, dat is een grote stap...’

Warmelts: ‘Maar kunnen die marketeers dat? Een gemiddelde marketeer kan een campagne maken, maar dit?

De meerderheid antwoordt ontkennend: ‘Nee, een gemiddelde marketeer kan dit niet aan.’

Warmelts: ‘Maar zou je ze het niet kunnen leren? Wat dacht je van deze stelling: traditionele marketing is uit, we hebben econometristen nodig.’

Een deelnemer antwoordt: ‘Bij grote bedrijven is het makkelijker in te richten. We hebben inderdaad een groep gespecialiseerden in huis, en we worden weleens geholpen door een externe partij.’

Warmelts: ‘Maar is dat dan weer die nerd, verstopt achter het beeldscherm?’

‘Nee, het zijn ontzettend belangrijke mensen. Maar ze spelen inderdaad slecht samen met marketeers, en andersom. De interactie mist nog. Daarnaast zie ik dat marketeers vaak ook een paar uur nodig hebben om de goede vraag te kunnen stellen.’

Bijval uit de groep: ‘Marketeers laten teveel over aan de databaseman. “Doe dit, en als je toch bezig bent, doe dat en dat ook even, en dan zie ik je volgende week wel”.’

En: ‘Een dialoog aangaan is goed, maar expertise is ook nodig: iemand die hem zowel met rechts als links kan inschieten. Zodat je ook snel iets bruikbaars uit die dialoog haalt. Anders is de kans alweer weg.’

Warmelts: ‘De marketeer moet dus op de vraag gaan zitten, met de bril van de klant op.’

Eric-Jan Doorenbosch van KPN: ‘Ideaal zou zijn als marketeers dit allebei kunnen, maar we hebben het geluk dat ons bedrijf groot genoeg is om een splitsing te kunnen maken.’

Warmelts: ‘Hoe stuur je dat dan? Naar mijn ervaring zijn het twee groepen die niet goed met elkaar omgaan, op een natuurlijke manier. Ze vinden elkaar niet zo makkelijk. Hoe los je dat op?’

Doorenbosch: ‘Niet door datamensen een nummertje te laten trekken om daarna op hun beurt te moeten wachten. Maar door ze rechtstreeks aan me te laten rapporteren, ze lid van het MT te maken. Dan zijn ze partner, en zul je moeten opletten. Je zult jezelf onderdeel moeten maken van het probleem.’

Hoe doen anderen dat? Marketeers beter opleiden, of splitsen en de partijen beter laten samenwerken?

Erik Beenen van de NS: ‘ Ik ben het eens met Eric-Jan. Je hebt verschillende expertises en die moet je uitnutten. Econometristen zijn heel goed in analyseren, maar die moet je niets iets laten creëren. Ze kunnen je inzicht geven waardoor je kansen ziet, maar de marketeer moet het in daden en resultaten omzetten. Toch twee zaken die lastig verenigbaar zijn binnen 1 persoon.’

Weer: Hoe stuur je dat dan aan, dat je het meest optimale uit je bezetting haalt?

Beenen: ‘We zijn denk ik ongeveer op dezelfde manier georganiseerd. Wat we wel doen: de analyses, bij ons heet het customer insights, gaan door het hele bedrijf. Daar zitten roi’s in, allerlei financiële data, alles wat we doen aan commerciële activiteiten. Dat maakt de afdeling customer intelligence. Daar moet een stempel van de directie op staan voordat we ermee aan de slag gaan, zodat je weet dat iedereen er achter staat.’

Beenen legt uit: ‘Ik wil niet zeggen dat we geen risico’s nemen, maar men moet het wel even gezien hebben.’

Een deelnemer ziet nog geen groot verschil met de manier waarop dingen vroeger werden aangepakt: ‘Nu zie je een explosie aan media en middelen en je weet veel meer, maar toch heb ik het idee dat de organisatie-aanpak niet zo heel veel verschilt in vergelijking met 10 jaar geleden.’

Een ander weerlegt dat: ‘Ik denk juist dat die afdeling veel belangrijker is geworden binnen de onderneming.’

Een tweede valt bij: ‘Ja, een volstrekt andere status! Er wordt echt naar datamensen geluisterd, tot op het allerhoogste niveau. Tot - in ons geval - de opdrachtgever aan toe. Er worden concessies op vorm gegeven. Het is echt iets anders dan de databasemarketing van een jaar of zes, zeven geleden, waar puur op selecties werd gewerkt. Ook wel met goede analyses, maar veel beperkter. Marktonderzoek was weer een apart clubje. Die tijd is echt voorbij.’

Interventie
Smit: ‘In mijn industrie is het wat kleiner georganiseerd. Wat wij hebben is art & science, en een gezond verstand-check. We werken middels interventieprojecten. Waarbij we tegen medewerkers zeggen: “We willen hetzelfde doen met minder middelen, of meer doen met minder middelen. Jij mag kiezen”. En dan zie je opeens heel veel culturele verschuivingen ontstaan. Opeens moeten al die units met elkaar gaan praten. Het is een verandering van mindset. “Ga jij nou minder doen? Of ik?” De manier waarop je een culturele verandering teweeg brengt is al die afdelingen goed tegenover elkaar te positioneren. Dat is misschien wel de verandering. Dus niet de verandering zelf...’

Een deelnemer beaamt: ‘Ja, mensen uitdagen! Zowel marketing als science. Om het beste eruit te halen.’

Smit nuanceert: ‘Ja, maar dan wel uitdagen in je samenwerking naar het beste resultaat, niet in persoonlijk gewin.’

Iemand merkt op: ‘Wat de directie vaak doet: terugtellen! Bekijken of er een business case in zit. Marketeers zullen dat ook moeten doen, en dat geldt ook voor marketing intelligence. Bewijs leveren!’

Warmelts: ‘Hoe zit het met voorspellingen, is men hierin ook voorzichtiger geworden?’

Iemand laat los: ‘Ja, dat denk ik wel, vroeger flikkerden we het rapport na gebruik ook weg. Nu bewaren we alles. Soms wordt er immers ook iets teruggehaald. Als je lang genoeg wacht, komen de dingen vanzelf terug. Daar leer je van, alleen dat al. Al zou het misschien niet helemaal kloppen, maar als je af en toe maar even terug kijkt.’

Een andere deelnemer deelt zijn ervaringen: ‘Het is afhankelijk van de schaal waarop je opereert. We zijn een klein bedrijf met beperkte middelen, zowel qua menskracht als qua geld. Ik herken wel bepaalde zaken in wat jullie zeggen, maar het speelt bij ons op een veel platter niveau. We hebben een kleine marketingafdeling, een man of 3, die werkt aan uiteenlopende marketingactiviteiten. Ik hou inderdaad ook wat speelgeld in de achterzak, om te experimenteren, zonder business case. Daarnaast maak je wel weer een case van de reguliere marketingzaken. Maar ik probeer wel nieuwe dingen uit, om te kijken of je niet beter andere middelen in kunt zetten dan de middelen waar salesmanagement heel snel aan denkt. Marketing Intelligence koop ik echter in. Bijvoorbeeld: met ons crm-systeem kunnen we niet zoveel, dus ik probeer wat middelen te vinden om daar wat naast te zetten. Wat hulp erbij.’

Speelgeld is een woord wat vaak terugkomt. Aan de ene kant de business van keiharde roi, aan de andere kant lef hebben om te kunnen spelen.

Iemand geeft een voorbeeld: ‘Ik heb nu een tool gekocht voor leadnurturing, om mensen te volgen op mijn site. Geen idee wat het uiteindelijk gaat opleveren… Maar m’n gevoel zegt me dat het belangrijk is om uit te proberen.’

Pocketmoney
Eric-Jan Doorenbosch: ‘70 procent van mijn budget zit in campagnes, de website, managen as usual. 20 procent gaat naar nieuwe dingen, en 10 procent is voor “fuck it, lets give it a try”. Pocketmoney.

Hij nuanceert: ‘Je hoeft bij experimenteren niet vooraf een business case te maken, maar je bent wel achteraf verplicht om te leren. Dat speelgeld klinkt als “we doen maar wat”, je moet er juist van leren want daar leer je het meeste van. Dat is in met name grote organisaties nodig. Spelen klinkt misschien een beetje raar, maar voordat je toestemming hebt van de baas van de baas van de baas, ben je een half jaar verder. Speelgeld betekent even de bureaucratie opzij zetten, en je mag falen, maar doe het snel en leer ervan.’

Deelnemers aan deze discussie: Erik Beenen (NS Reizigers), Eric Jan Doorenbosch (KPN), Eric Schoonderwoerd (De Vries WFM),
Jeroen Nas (VEMT), Graciela Alarcon (Lumesse), Oscar Diele (spil games), Ronald Velten (IBM), Jacqueline Smit (Microsoft), Berd Warmelts (Nexus b2b), en Koen Havlik (Algoritmica)