Clay Shirky: Hoe schat je innovatie op zijn waarde?

In dit video-interview met McKinsey geeft Clay Shirky, schrijver en professor aan de New York University, aan hoe hij innovaties beoordeelt, de effecten op businessmodellen voorspelt en hoe koersvast een organisatie tegenwoordig moet zijn.

The disruptive power of collaboration: An interview with Clay Shirky

Samenwerking verandert alles

Innovaties die de manier waarop mensen samenwerken en communiceren veranderen, hebben effectten die generaties overstijgen. Denk aan wat de boekdrukkunst deed voor de wetenschap en het effect van kranten voor onze democratie. Dit is dan ook een van de belangrijkste criteria waarop Shirky nieuwe toepassingen beoordeelt. In dit licht is bijvoorbeeld de ontwikkeling van 3D printen zeer interessant. Ontwerpers werken wereldwijd samen om producten te ontwikkelen. Hier komt geen formeel dienstverband meer aan te pas. Deze week werd 3D printen bij de HEMA geïntroduceerd. Zij stelden al langere tijd mensen in de gelegenheid om hun eigen ontwerpen te maken voor lampekappen, mokken, behang, etc. 3D printen is een logische vervolgstap. De macht is binnenkort aan degenen die faciliteren in plaats van ontwerpen of ontwikkelen.


Omzet verdampt

Overvloed maakt meer kapot dan schaarste. Onze business modellen zijn ingesteld op het vermarkten van schaarste. Het internet heeft ervoor gezorgd dat schakels verdwijnen. Omzetten verplaatsen zich niet, maar verdampen hierdoor. Een organisatie als Ticketscript maakt het in combinatie met Facebook, vele malen eenvoudiger om een event te organiseren. Het organiseren van een evenement is ineens voor meer mensen een mogelijkheid. Wederom een ontwikkeling die mogelijk gemaakt wordt doordat een bedrijf dit faciliteert.

Op weg naar de maan

De kracht van flexibiliteit is een ander aspect dat Shirky aanhaalt. Op weg naar de maan moet je in staat zijn om je koers aan te passen. Veel organisaties hebben hetzelfde doel, maar het zijn de organisaties die in staat zijn aanpassingen snel door te voeren die uiteindelijk het doel ook halen.

Unilever en DSM beseffen zich ter dege dat maatschappelijk verantwoordelijk beleid geen „nice-to-have” meer is, maar een keiharde randvoorwaarde voor het voortbestaan van hun organisatie. Ze beseffen echter ook dat je niet van de ene op de andere dag je hele business model om kan gooien. Hun aanpassingsvermogen wordt dus flink op de proef gesteld, want de markt is tegenwoordig lokaal en globaal eenvoudiger te betreden.