Nadat we de pitch winnen om een nieuw digitaal product te ontwerpen voor een grote corporate, mogen we onze visie en aanpak een tweede keer presenteren. Aan de directie en marketingmanager deze keer.
Na de laatste slide kijken onze twee opdrachtgevers (hoofd ICT en product owner) enthousiast naar hun directeur. Hij fronst: 'Jongens, ik had iets totaal anders in mijn hoofd.' Oftewel: hij is het niet eens met de visie. Zijn pitchteam heeft gebriefd op een ambitieuze productinnovatie, maar hij wil gewoon een ‘quick en dirty’ product-optimalisatie.
Daar zitten we dan als ontwerpers tussen een discussiërende directeur en product owner. Ons werk lijkt voor niets geweest. Herken je deze teleurstelling?
Visie en eigenaarschap
Als ontwerpers zijn we geneigd ons te richten op de inhoud, de goede ideeën. In de praktijk zien we dat het niet de goede ideeën zijn waar succes vanaf hangt, maar de mate van visie en eigenaarschap bij de klant. Het gaat erom hoe je handelt in situaties zoals in de vergaderkamer. Beweeg je mee, met als risico een speelbal te worden tussen afdelingen? Of pak je bewust de regie?
In ons eerdere blog beschrijven we de vier kwadranten die er ontstaan als je de twee assen van visie en eigenaarschap op elkaar plot. Hoe het ene project juist vastloopt omdat niemand een idee van de juiste richting heeft, terwijl het andere juist veel te ambitieus is gestart, maar niet waargemaakt kan worden in de organisatie. Elk kwadrant vraagt om een andere vorm van Design Leadership. We lopen ze één voor één door.
Leiderschapsstijl: constructief confronterend (kwadrant 1)
Bij projecten zonder eigenaarschap en visie is vaak sprake van een klant die zich ‘overschreeuwt’ — de ambitie ligt hoger dan ze zélf waar kunnen maken.
Veel overheidsprojecten – denk aan het elektronisch patiëntendossier – stranden vanwege gebrek aan eigenaarschap en visie. Maar ook sterk bureaucratische corporates kunnen in deze val belanden, bijvoorbeeld als de enthousiastelingen niet degenen zijn die het uitvoeren,. Het is een grote valkuil voor nieuwe CEO’s.
Jaag op 'nee'
In dit kwadrant doe je jezelf en opdrachtgever een groot plezier door een openhartig gesprek waarin de projectrisico’s besproken worden. Het voelt contra-intuïtief, maar het is slim om ‘te jagen op de nee’: je gaat het project niet doen, tenzij (vul in wat voor jou werkt). Als het goed is, betaalt je eerlijkheid zich later terug.
Een andere route is betoverend idee ontwikkelen dat mensen kunnen omarmen en waarvoor ze budget en middelen willen vrijmaken. Hiermee beweegt het project in de matrix naar linksboven: de ontwerpers leveren de visie, de organisatie zal zich moeten richten op het bereiken van een visie-ondersteunende organisatiestructuur. Leg de ambitie van het idee zo hoog mogelijk - de kans dat je zult moeten inleveren is namelijk groot - en laat weten onder welke voorwaarden dit idee kan slagen. Over het algemeen is de route met-de-klok-mee er eentje die dichter bij de competenties van ontwerpers ligt, dan die tegen-de-klok-in. Vanuit hier kun je verder werken zoals beschreven bij kwadrant drie.
Leiderschapsstijl: ‘thought leadership’ (kwadrant 2)
In dit kwadrant treffen we goed georganiseerde en goed lopende bedrijven, waar veel energie is, maar de waan van de dag vaak dominanter is dan een vergezicht, denk aan retailers of e-commerce bedrijven. Indien je project zich in dit kwadrant bevindt, is de simpelste aanpak om in een werksessie en plein public de betrokkenen te vragen wat hun beeld is van de benodigde innovatie. Dan wordt snel duidelijk dat men niet op één lijn zit.
Onze situatie hierboven (een verschil in projectvisie tussen de CEO en product owner) valt in kwadrant twee. Er is eigenaarschap (waaronder budget en mandaat bij de product owner), maar een duidelijk verschil in visie tussen de directie en de mensen ‘die het moeten doen’.
Good cop, bad cop
Het doel binnen dit kwadrant is te komen tot een sterke visie én deze geaccepteerd te krijgen door de mensen die eerst van mening verschilden. Benoem dat het nodig is op een lijn te komen. In dit geval heeft een 'good cop-bad cop'-aanpak vaak effect. Vorm een team van een diplomatiek persoon en beetje een ‘luis in de pels’. Samen maken ze maximaal gebruik van de kracht van de buitenstaanders positie. Betrek alle belanghebbenden bij het leveren van de grondvesten voor de visie (bijvoorbeeld via werksessies).
Maar wees zelf scherp in je verdere uitwerking van die input, om te voorkomen dat je in een compromis vervalt. Zorg voor een visueel verleidelijk, klip en klaar manifest dat door leken te begrijpen is. Neem hier scherpe argumenten in op waarom de visie geloofwaardig is, zodat de verschillende mensen zowel verleid als rationeel overtuigd worden. Blijf het manifest in je proces als leidraad houden. Valt dit tegen, dan kun je terugvallen op adviezen uit kwadrant drie.
Gemankeerd eigenaarschap — sterke visie: coachend (kwadrant 3)
In kwadrant drie is de pijn vaak snel duidelijk. Er is niet veel nodig om iedereen er van bewust te maken dat het project niet loopt: dat zie je meteen.
In deze situatie kun je leiderschap tonen door het trekken van de proceskaart. De sterke visie biedt hier uitkomst. Ontleen het enthousiasme over de visie om je klant te overtuigen in kleine afgebakende stappen richting dat doel te werken. In die stappen moet de besluitvorming waterdicht zijn, zodat er points of no return ontstaan. Zoek een interne bondgenoot; de persoon in de organisatie die het meest overtuigd is van de visie en die grote diplomatieke kennis heeft om je te informeren over slimme vervolgstappen. Blijf alle belanghebbenden steeds informeren hoe de visie wordt bereikt en op welk punt je staat. In dit kwadrant is een agile methodiek vaak effectief.
Goed eigenaarschap — sterke visie: excellent uitvoerend
Projecten waarbij er én sterk eigenaarschap én een duidelijke visie is, geven het team de ideale uitgangssituatie. Hier wil je je ‘allstar’-team samenstellen en met elkaar alle ruimte nemen om gewoon je werk goed te doen. De belangrijkste valkuil in dit kwadrant is een ego-gevecht: zowel klant als ontwerpteam zijn sterk overtuigd van wat het moet worden en hebben de capaciteiten om heel goed werk te maken.
In dat geval ontstaat de noodzaak voor dienend leiderschap; waarbij iemand verantwoordelijk wordt de spelers uit het team in hun kracht te zetten en constructief te laten samenwerken. Laat de leider zorgen dat het team klein blijft. Bij sterke projecten wil iedereen wel even meekijken, een mening geven en onderdeel worden van het succes. Stel hierbij steeds de vraag: wordt het er echt beter van?
Conclusie
Zorgvuldig gekozen Design Leadership biedt uitkomst om projecten daadwerkelijk voor elkaar te krijgen. De meest invloedrijke factoren voor de transitie zijn een geaccepteerde visie en stevig eigenaarschap bij de opdrachtgever. De volgende stappen bieden houvast voor het kiezen van passend Design Leadership:
- stel een diagnose: wat ontbreekt, in welk kwadrant bevind de klant zich?
- doe een bewustzijnscheck: weet de klant wat er mankeert?
- kies de bijpassende leiderschapsstijl en bepaal je strategie.
- wijs een team en eindverantwoordelijke aan en ga het doen!
Geen transitie houdt de hele periode dezelfde obstakels. Blijf dus goed monitoren waar je zit met je project. Voor je het weet, zit je in een ander kwadrant.
Dit stuk is gebaseerd op het hoofdstuk “Designing Transitions, pivoting complex innovation” door Merijn Hillen, Jeroen van Erp en Giulia Calabretta. Afkomstig uit Strategic Design, samengesteld door Giulia Calabretta en Gerda Gemser (BIS Publishers, 2016)
* Jeroen van Erp (founding partner Fabrique, innovatie strateeg en professor of concept design aan de TU Delft) en Merijn Hillen (design strateeg) richten zich op de ontwikkeling van vernieuwende producten en diensten die hun oorsprong vinden in de merk- of kernwaarden van de opdrachtgever. Dit doen zij onder andere voor IKEA, Rijksmuseum, Artis, Schiphol en ING.
