General Electric (her)ontdekt marketing

In het oktober nummer van Harvard Business Review kwam ik een interessant artikel tegen over hoe General Electric (GE) de afgelopen jaren marketing heeft (her)ontdekt.

Decennia lang was GE ervan overtuigd dat haar producten zichzelf verkochten op basis van hun geavanceerde technologie. Het had daarom vrijwel geen marketingorganisatie. Mensen met een marketingtitel werkten op gebieden als verkoopondersteuning (leadgeneratie, evenementen enz.) of communicatie (advertenties, promotiematerialen, enz.). Op strategisch niveau speelde marketing geen enkele rol.

De tijden zijn echter veranderd. Veel van GE’s ooit geavanceerde technologische producten begonnen hun concurrentiekracht te verliezen. Het bedrijf werd gedwongen om andere manieren te vinden om te blijven winnen. CEO Jeff Immelt realiseerde zich dat marketing daarbij kon helpen en verordineerde dat marketing cruciaal was voor het creëren van groei. Marketing moest de fakkeldrager worden van wat intern “commercial innovation” werd genoemd. GE had een lange en rijke historie als technologische innovator. Nu moest het leren om ook ideeën op basis van klantbehoeften en markttrends mee te nemen.

In Immelt’s optiek moest marketing een lijnfunctie worden in plaats van de stafrol die het historisch vervulde.

Omdat GE marketing jarenlang had verwaarloosd moest de functie vrijwel opnieuw worden uitgevonden. Gedurende dat proces kwam het team tot een aantal interessante inzichten over de optimale samenstelling van een marketingteam en de benodigde vaardigheden. Dit resulteerde in een marketingraamwerk met drie dimensies: principles (een gemeenschappelijke marketingtaal en standaards), people (de juiste marketingleiders, met de juiste competenties, op de juiste plaats) en process (waaronder zeer specifieke kengetallen om marketing te beoordelen).

GE kwam tot de conclusie dat marketeers vier belangrijke rollen moeten vervullen: die van de Instigator die de huidige status quo ter discussie stelt en voortdurend zoekt naar nieuwe en betere manieren om dingen te doen, die van de Innovator die marktinzicht vertaalt naar nieuwe producten, die van de Integrator die bruggen bouwt tussen de verschillende (functionele) afdelingen en tussen het bedrijf en de markt, en die van Implementor die er voor zorgt dat dingen ook daadwerkelijk gebeuren. Interessant genoeg komt GE ook tot de conclusie dat deze vier competenties zelden in één persoon zijn te verenigen. Dat is gelukkig niet nodig zo lang alle competenties in het team aanwezig zijn.

Om te kunnen meten of marketing inderdaad vooruitgang boekte en de gewenste resultaten leverde werd kengetallen ontwikkeld aan de hand waarvan de verschillende marketingteams konden worden beoordeeld. GE noemt dat proces “Maturity Evaluation”. Het systeem beoordeelt de volwassenheid van een team op acht competentie-gebieden, te weten: Strategy & Innovation, Branding & Communications, Salesforce Effectiveness, New World Skills, Market Knowledge, Segmentation & Branding, Value Creation & Pricing en Commercial Activation. Elk competentie-gebied bevat een aantal noodzakelijk vaardigheden (35 in totaal) die worden beschreven door middel van een 140-tal definities. (Dit lijkt misschien overdreven, maar uit eigen ervaring weet ik hoe belangrijk het kunnen meten van voortgang is voor het welslagen van een verbetertraject.)

Het is goed om te zien dat een grote (B2B) onderneming als GE de waarde van marketing (weer) begint te herkennen en erkennen. Dat biedt perspectief voor ons marketingvak. De uitdaging ligt overigens wel voor een groot deel bij onszelf, want de competenties die General Electric van marketing verwacht zijn niet misselijk.