Tekst: Michael van Os | Foto's: Suzanne Blanchard
Verguld met de hoogste Vea-onderscheiding is Walter van der Mee (67) zeker. Maar de uitgesproken en met een ruime portie eigendunk behepte oud-bureaudirecteur kon het niet nalaten in zijn dankwoord op te merken dat hij de onderscheiding ‘terecht’ vond.
Ook meende hij, zo zegt hij tijdens het interview met Adformatie, dat zijn opname in de Vea Hall of Fame ‘wel wat later was gekomen dan verwacht’. Al in 2007 had hij zich immers al teruggetrokken als managing director van Publicis in Nederland.
Maar nu de buit binnen is, zegt hij ook: ‘Eigenlijk moet die Legend alleen worden uitgereikt aan creatieven, die het zichtbare deel van het vak vertegenwoordigen. Gelukkig zijn dat er acht van de dertien.’
Sinds zijn vertrek heeft de in Den Bosch geboren HBS-B-man, die de reclame instapte via veevoedermaker Hendrix in Boxmeer en daarna AEG in Amsterdam, een aantal adviesfuncties bij bureaus (‘mits niet concurrerend met Publicis’), mediaorganisaties en investeerders.
‘Tussen mij en de geraniums is het nooit wat geworden.’ Van der Mee was ooit verantwoordelijk voor ruim vierhonderd medewerkers in Nederland en voor ruim vierduizend in West-Europa (minus Frankrijk).
Je was en bent geen voorloper met de nieuwe media. Hoe oordeel je bijvoorbeeld bij het zoeken van aandeelhouders voor een digitale bureau?
‘Je moet mij geen uitvoeringstechnische vragen stellen op digitaal gebied, maar ik heb wel ideeën over wat digitale communicatie strategisch kan betekenen. Want de basisregels van de bedrijfsvoering zijn niet zoveel veranderd in dit steeds meer door specialistische bureaus gedomineerde vak.
'Als het gaat om fusies of overnames kijk je naar de verhouding tussen inkomsten en kosten en dat soort parameters, rekening houdend met het gegeven dat er nu veel meer laagbetaalde mensen werken en veel minder hoogbetaalde dan voorheen.
'En verder ruik ik nog steeds bij bureaus, ook bij nieuwe en digitale, hoe het er gaat. Want alles begint en eindigt toch met mensen. En in mensen ben ik nog steeds vrij goed thuis. In de helft van de gevallen zeg ik tegen opdrachtgevers: vraag daarvoor maar iemand anders, met die mensen heb ik te weinig aansluiting. Wat niet wil zeggen dat ze niet goed zijn in hun werk.’
Je terugtreden bij de Nederlandse Publicis Groep kwam voor sommigen als een verrassing. Voor anderen weer niet, gezien je grote aantal dienstjaren en je leeftijd. Waarom stapte je toen op?
‘Eigenlijk ben ik nooit weg geweest bij Publicis, want altijd directeur gebleven van Publicis Groupe Holding, een Nederlandse bv onder voorzitterschap van Jean-Michel Etienne, de hoogste financiële man in Parijs. Alleen de Amerikaanse belangen vallen er niet onder.
'Dat ik tien jaar geleden opstapte volgde op een dringend medisch advies om het kalmer aan te gaan doen vanwege een harttoestand. Anders was ik toen zeker nog wel enkele jaren gebleven. Tropenjaren waren het, de combinatie van mijn Nederlandse en Europese verantwoordelijkheden, met jaarlijks meer dan 150 vluchten.’
Met een grote grijns: ‘Ik kon helaas wel fluiten naar een gouden handdruk.’
Dat maak je dan weer deels goed als adviseur van het vernieuwde Publicis One. Waarom doe je dat eigenlijk?
‘Omdat ik dat werk erg leuk vind. Publicis vroeg mij of ik ruimte had voor Publicis One, dat onder een prima vernieuwde directie en in een nieuw kantoor alle dochters omvat. We gaan hier terug van elf vennootschappen naar eentje en nemen zelfs weer personeel aan.
'Het idee ervoor is ontwikkeld in Parijs, maar Nederland is van de 45 kleine > landen het grootste land waarin de formule wordt geïmplementeerd: alle bureaumerken aan de voorkant, geleid door noem het maar brandleaders. En een gedeelde achterkant. Geen gedoe meer wie het inkomen naar zich toe trekt binnen de groep met oog op de bonussen.
‘De bedrijfsvoering is zoveel efficiënter: de opdrachtgever staat centraal en wordt bediend vanuit een multidisciplinair team. Conflicting accounts binnen één onderneming? Geen probleem vanwege de Chinese Walls aan de voorkant. Trouwens, bij accountants en managementconsultants speelt dat probleem nooit, waarom in onze branche dan wel? Nonsens. Met klanten houd ik mij overigens niet bezig, wel met structuren, de financiën, communicatie en huisvestingszaken. En, let wel, als coach en praatpaal. De directie doet het.’
Diverse grote full-servicebureaus hebben het heel moeilijk of zijn zelfs nagenoeg verdwenen. Hoe zie jij de toekomst van de bureaus na die versplintering in de branche?
‘Ik ben optimistisch gestemd. Mijn indruk is dat er weer meer naar de kwaliteit wordt gekeken, als uitvloeisel van de economische opleving. Productmanagers maken niet meer zoveel indruk op hun bazen met het goedkoop laten maken van iets door een beginnend bureautje met een paar studenten.
'Consumenten betalen wat makkelijker voor digitale dienstverlening dan vijf, zes jaar geleden. In de media is de winst op digitale uitgaven hoger dan op papier, vanwege druk- en distributiekosten.
'De essentie van wat wij kunnen is eigenlijk ook onveranderd gebleven: creativiteit. Niet alleen wat betreft concepten, ook als het gaat om communicatiestrategie en -tactiek. In dat laatste zit de grootste verandering: met welke middelen bereik je de klant tegenwoordig het best? Die taak is nog steeds weggelegd voor de betere full-servicebureaus, in combinatie met mediabureaus. b
‘Komt bij dat de behoefte aan commerciële communicatie nu groter is dan ooit, en almaar toeneemt. Reclame is echt nog steeds het smeermiddel van de economie. Tegenwoordig gaat het over zelfreflectie en veranderingsbereidheid bij opdrachtgevers.
'Volgens een onderzoek van Harvard hebben bedrijven een “empathische uitstraling” nodig naar de samenleving toe die verder gaat dan alleen commercieel interessante doelgroepen. Sociale acceptatie is ontzettend belangrijk voor hun continuïteit.
'Een goed Nederlands voorbeeld is Unilever. Hun duurzaamheidsaanpak wordt zowel maatschappelijk als commercieel positief beoordeeld. Genoeg werk aan de winkel voor de bureaus dus.’
In de VS baarde managementconsultancy Deloitte Digital vorig jaar opzien op Madison Avenue door het creatieve reclamebureau Heat te kopen. Verwacht je meer van dit soort bewegingen, ook in Europa?
‘Ja, dat denk ik wel. Internationale bureaunetwerken zouden weleens door consultancy’s kunnen worden overgenomen en van de beurs gehaald. Ze hebben jaren gewerkt met ceo’s en chief information officers om nieuwe technologieën te implementeren, maar nu richten ze zich steeds meer op chief marketing officers die verantwoordelijk zijn voor consumentenervaringen, met dank aan big data. Ze willen dat stuk marketingexpertise toevoegen.
'Internationale bureaunetwerken zouden weleens door consultancy’s kunnen worden overgenomen en van de beurs gehaald'
'De bedrijfsculturen groeien naar elkaar toe, nerds zijn niet langer dominant. Grijze pakken mixten vroeger niet goed met creatieve lieden. We herinneren ons de ondergang van KPMG Concepts in de jaren negentig, dat z’n tijd te ver vooruit bleek.
‘Maar ook internationale particuliere investeringsbedrijven worden actief. Zo kocht Waterland in Nederland het digitale bureau Debt, waaronder TamTam valt. Zo zijn er talloze voorbeelden, ook in andere landen. Dat zie ik niet als een bedreiging, maar als een logische ontwikkeling.
'Dit soort investeringen kan wellicht later voor goed geld aan internationale giganten als Accenture en EY worden overgedaan, als die zich actiever op het overnamepad begeven.
'Creativiteit was en is het handelsmerk van onze industrie en dat is een perfecte aanvulling op en completering van het bestaande dienstenaanbod van consultancy’s en ICT-specialisten. Het zou me zelfs niet verbazen als de Googles en de Facebooken zich ook gaan roeren op ons terrein.’
En hoe moet de Vea omgaan met die ontwikkelingen? Een persbericht van een jaar geleden ging over de noodzaak om samen met adverteerders in creatief rendement te investeren, maar ook over de uitwassen van competities. Nog steeds een belangrijk thema kennelijk.
‘Onze branche komt uit een Perfect Storm. Veel bureaus zijn een tijdlang bezig geweest om te overleven. In zo’n periode raak je als bureau in jezelf gekeerd, ben je incestueus bezig en heb je alleen nog maar oog voor het terugdringen van kosten.
'Je zorgvuldig opgebouwde reputatie is in het gedrang geraakt en je hebt terreinverlies moeten accepteren; digitale nieuwkomers zijn succesvol, ten koste van bestaande bureaus. We zijn te lang, verklaarbaar door de recessie, projectmatig bezig geweest.
'In veel gevallen is reclame een commodity geworden. Die periode sluiten we af. De markt en de bureaus groeien weer. Upgrading van ons werk en onze positie is dus belangrijk.
‘Daarom is het de hoogste tijd om de branche, in de volle breedte van commerciële communicatie, nieuwe impulsen te geven richting de diverse soorten opdrachtgevers. De Vea zou het initiatief kunnen nemen om te komen tot een overkoepelende fusie van de verschillende brancheverenigingen, zoals Vea, DDA, ADCN en wellicht ook BVA en SAN. Met een betaalde voorzitter/directeur in een fulltimefunctie aan het roer.’
Lachend: ‘En nee, ik denk niet aan mijzelf hoor, absoluut niet.’ Volgens Van der Mee zou dat lidmaatschap het aanzien van de branche verhogen. ‘En ja, daar hoort ook een lidmaatschap van VNO/NCW bij, waarvoor ik twintig jaar geleden ook al succesvol heb gevochten. En dat later, vanwege de kosten, is gestopt.’
Nieuwe ontwikkelingen in de branche volgen moet een uitdaging voor je zijn. Hoe doe je dat?
‘Door selectief veel te lezen, on- en offline, en veel met mensen te blijven praten. En mijn aanwezigheid binnen de Publicis Holding geeft me specifieke insight in internationale ontwikkelingen. Maar, toegegeven, het gaat lang zo makkelijk niet meer als vroeger.
'Binnen het bureau hoorde je altijd van alles, ook wat elders speelde. Dat prachtige visitekaartje van directeur van een groot bureau ben je natuurlijk kwijt, dus je wordt ook niet meer overal uitgenodigd. Je moet er dus harder voor werken.’
Gulle lach: ‘Men zegt wél dat ik nu beter luister dan vroeger.’
Heb je je aan bepaalde bureaudirecteuren gespiegeld?
‘Ik heb altijd bazen gehad ik kon respecteren, een geluksfactor die niet iedereen is gegund. Dat waren achtereenvolgens Giep Franzen en Tiemen Bosma bij FHV, Peter Hollander, die nauwgezet zeer verschillende persoonlijkheden als csd’s om zich heen verzamelde met oog op de verschillende klanten, en Paul Mertz bij Prad en bij Publicis Maurice Lévy, met wie ik nog steeds een bijzondere band heb. Lévy’s grootste kracht? Omgaan met klanten. En hij bemoeide zich echt overal mee. En nog steeds.’
Kun je wat grotere missers noemen, naast je grootste succes?
‘De overnames van de digitale bureaus AMI en Change-The-Script werden een drama en dat van regiobureau Cream ging ook niet goed. En het niet altijd de juiste opvolgers vinden wordt me nogal eens nagedragen. Ik stond soms kennelijk te weinig open voor signalen om me heen als ik eenmaal een keuze had gemaakt.
Als mijn grootste succes zie ik het binnenloodsen van Publicis bij Prad, wat het afscheid betekende van de Britse investeerder Lopex, waaraan we op ons vakgebied nooit wat hadden gehad.’
Los van kwalificaties als ‘sympathieke topnetwerker’, ‘oer-trouw aan mensen’ en ‘lijkt nooit te twijfelen’, word je ook altijd als ‘bourgondisch’ omschreven. Terecht?
‘Dat bourgondische wordt uit z’n verband gerukt. Ik ben wezenlijk geïnteresseerd in mensen, echt. Bij bureaus is geen lopende band te zien. Ik heb nog nooit meegemaakt dat iemand om 09.05 uur naar mij toekomt om te zeggen dat-ie gaat scheiden.
'Dat is altijd na vijven; een dag heeft z’n momenten. Na die tijd stond mijn deur open en ik was nooit thuis voor negen, tien uur. In die ontspannen sfeer kon je dingen makkelijker oplossen. Dan drink je een glaasje en worden soms heel persoonlijke dingen verteld.’
Lachend: ‘Zo kwam ook eens iemand uit de kast bij mij in de kamer. Van dat alles werd dan gemaakt: “bij Walter kon je altijd borrels drinken”.’
Toch was je soms ook een harde jongen, die ettelijke medewerkers heeft ontslagen. Je andere gezicht?
‘Onvermijdelijk, als een reorganisatie nodig is, na een fusie, overname of bij substantieel klantenverlies. Maar in de goeie oude tijd werd er goed betaald in onze branche en ik heb het nooit erg of moeilijk gevonden om iemand te ontslaan.
'Ik verwacht dat passie wordt getoond in het werk, dat je kans ziet te verrassen, nog net wat verder zoekt naar een oplossing. Voor het geld dat toen werd betaald moest je de bal wel in de linkerbovenhoek kunnen schieten. Zo niet, dan moest je weg.
'Trouwens, organisaties, de eigen medewerkers ontslaan mensen. Die weten allang wie goed bezig is en wie niet. Ik verrichtte alleen de laatste handeling. Als ik respect heb voor mensen, help ik ze ook. Is dat niet zo, dan veeg ik de vloer met ze aan.’ •
Michael van Os is oud-hoofdredacteur van Adformatie
