Door Gijs de Swarte
Tegen het advies van haar omgeving stapte Coca-Cola’s topmarketeer Wendy Clark eind 2015 over naar de reclamewereld. Dit jaar werd de ceo van DDB North America door AdAge gekozen tot Executive of the Year.
‘Klanten vragen elk jaar om meer snelheid, meer efficiëntie en beter werk. Als bureau heb je mensen, ideeën en wat ik bij gebrek aan een betere term maar ‘het product’ zal noemen. Mijn beleid, dat nu zo wordt geprezen, is erop gericht de verschillende ingrediënten zo op elkaar af te stemmen dat ze optimaal bijdragen aan het vervullen van de behoeften van de klanten.
We werken namelijk met teams waarin mensen zitten van DDB én van alle mogelijke organisaties die een bijdrage kunnen leveren. Het McDonald’s account bijvoorbeeld wordt binnen ons bureau bemand door mensen van DDB, McDonald’s, en ook van Facebook en Google. Experts van buiten in die mate betrekken bij een account, dat zag je tot voor kort zelden of nooit.
Zoiets tot beleid maken, is in essentie creatief. Creativiteit begint altijd met vragen als: zou dat kunnen, zou dat een goed idee zijn? En ik heb daarbij sinds jaar en dag twee uitgangspunten. Eén: mijn moeder zei altijd: ‘Je hebt twee oren en één mond. Gebruik die in de verhouding waarin je ze hebt gekregen.’ Dus luister meer dan je praat.
Chinese generaal
Twee: Ik leef bijna letterlijk met ‘The Art of War’, rond 500 voor Christus geschreven door de Chinese generaal Sunzi. Die stelt dat elke beslissing aan vijf maatstaven moet voldoen: Is het wijs, geloofwaardig en betrouwbaar, is het welwillend, dat wil zeggen houd je rekening met mensen - en is het dapper en gedisciplineerd.
In mijn carrière heeft die richtlijn tot nu toe aardig uitgepakt, maar de waarde ervan wordt minstens zo goed aangetoond door mijn fouten. En die deel ik graag want daar leren we allemaal van. Voor ik bij Coca-Cola aan de slag ging, werkte ik onder meer bij de telefoongigant AT&T. Nokia zat indertijd met de vraag of een mobiele telefoon met camera wel een goed idee zou zijn. Mijn bijdrage toen: je moet wel gek zijn om aan zoiets onzinnigs te beginnen. Ik denk dat ‘wijs’ uit het rijtje van Sunzi hierbij enigszins ontbrak.
Dapper om dapper te zijn
Nog een voorbeeld. Bij Coca-Cola drukte ik er een strategisch vergaande campagne doorheen. We gingen een specifieke doelgroep eens even heel anders benaderen. Viel volkomen dood in de markt en werd aan alle kanten door de vakpers gekraakt. De fout was - moest ik later aan mezelf toegeven - dat ik niet zeker was over alle Sunzi-criteria en daarom extra op dapperheid had ingezet. Dapper om dapper te zijn.
Vooruit, nog een. Het mobiele telefoonbedrijf Cingular Wireless ging op in AT&T. De kleur van Cingular was oranje, AT&T had blauw. Mijn visie: weg met dat oranje, dat is geweest. Totdat testen uitwezen dat juist oranje zeer geliefd was. Ik had te weinig rekening gehouden met de mensen, de beleving van de echte gebruikers. En mijn oren dus niet genoeg gebruikt.’
Geen platgetreden paden
‘Bij mijn afwegingen om naar DDB over te stappen, vielen die lessen niet meteen mooi samen. Ja, het voldeed wel aan de Sunzi-voorwaarden maar als ik, zoals mijn moeder adviseerde, goed luisterde, hoorde ik om me heen een vrij duidelijke waarschuwing: niet doen. Topfunctie bij Coca-Cola, een van de wereldmerken; waar kun je beter zitten dan daar? Maar ik dacht, platgetreden paden leiden nooit naar het ten volle benutten van het creatieve potentieel. Tot aan je lippen in het water staan wel. Ik moet iets moeten. Dat is een van de belangrijkste lessen die ik heb geleerd – niet van Sunzi maar van mezelf.’
