Je kunt beslissen in welke mate je innoveert.
Gijs van Wulfen is een professionele spreker en bekende auteur op het vlak van innovatie. Dit jaar werd zijn boek ‘The Innovation Maze’ verkozen tot het beste managementboek van het jaar. Hij noemt in dit boek twee belangrijke momenten waarop veel geïnnoveerd wordt.
1. Als een product, merk of organisatie nog in de groeifase zit: de Growth fase.
2. Als een product, merk of organisatie weer aan het krimpen is: de Decline fase.
Bij dat eerste moment, die groeifase, redeneren bedrijven uit de gedachte: “I want to innovate”. Bij de Decline fase redeneer je vanuit: “I need to innovate”. Voor beide routes is wat te zeggen, beide momenten worden veel gebruikt om als bedrijf te innoveren.
Bij de Decline fase staat de druk erop. Als jouw idee om de krimp van je business tegen te gaan niet slaagt, moet je wel heel snel met iets nieuws komen om het tij te laten keren. Aan deze need to innovatie-aanpak kleven dus meer risico’s. Wat je vaak ziet, is dat innoveren in deze fase leidt tot incrementeel innoveren. Er wordt gekozen voor kleine aanpassingen aan huidige producten en diensten. Bedrijven spelen in de meeste gevallen liever op safe en gaan hier dus niet voor een grote, baanbrekende innovatie die heel anders is.
Een voorbeeld van die incrementele innovatie, zie je bijvoorbeeld in de suikerhoudende frisdrankmarkt. Coca Cola beseft dat er steeds meer behoefte is naar een gezonder alternatief voor suiker, met Coca Cola Zero brengen ze een variant van een bestaand product op de markt. Dit is maar net genoeg om de krimp af te remmen. Maar die aanpak is niet altijd genoeg om het bestaansrecht van je organisatie te garanderen.
Veel bedrijven geven daarom de voorkeur aan innovatie in de groeifase. Dat is wel de meest lastige variant. Omdat je lekker aan het groeien bent, ben je namelijk bezig met heel veel andere dingen. Je loopt tegen groeipijnen aan. Er gebeurt veel en je moet je bedrijf steeds aanpassen en aanscherpen. Maar het is ook een veilige route. Omdat je elke keer ‘on top of’ kunt groeien.
Stel, je hebt een product en dat zit in de groei. Ondertussen lanceer je een nieuw product, dat ook die groei gaat realiseren. Op die manier creëer je groei op groei (exponentiële groei). Verschillende organisaties realiseren zich dat het moeilijk is om in de Growth fase te innoveren. Daarom kiezen zij er bewust voor om deze groei te laten komen vanuit een businessunit, een tak binnen het bedrijf, die ze los zetten van de rest.
Google heeft bijvoorbeeld zo’n afdeling, en Facebook ook. En ook grote, succesvolle bedrijven zoals Unilever en P&G hanteren zulke losse afdelingen die dat oppakken. Dat is natuurlijk niet voor niks. Zij hebben door dat het moeilijk is om te groeien binnen de organisatie. Dus zetten zij een team op poten die alle ruimte en vrijheid krijgt om te experimenten en nieuwe dingen te doen. Zo zorg je ervoor dat je in je innovatie niet belemmerd wordt door rest van je organisatie.
De slimme thermostaat Toon is een mooi ‘want to innovate’ voorbeeld. Energieleverancier Eneco zag dat de energiebranche aan het veranderen is en zijn daarom een nieuw pad ingeslagen met Toon. Daarvoor werkte Eneco samen met technologiebedrijf Quby. Kansen om te innoveren bevinden zich dus soms ook buiten je eigen productportfolio.
Bedrijven die structureel kiezen voor deze aanpak van innovatie in de groeifase, zijn succesvoller. Het levert ze meer op. Om in dit stadium te groeien, moet je ook verder vooruit kijken. Je hebt nét iets nieuws bedacht en al in de groeifase van dat product moet je weer met iets nieuws komen. Als je zover vooruit wilt zien, heb je een goed begrip van de toekomst nodig: Foresight.
Foresight geeft je inzicht in alle factoren die de toekomst van jouw bedrijf beïnvloeden.
Download onze gratis whitepaper 'Het belang van Foresight Toekomstgerichte marketing en innovatie' of neem contact op met Christian de Jong, Expertise Manager Marketing & Innovation
- Doe je kleine aanpassingen op wat je al hebt?
- Of wil je totaal nieuwe dingen gaan doen?
Gijs van Wulfen is een professionele spreker en bekende auteur op het vlak van innovatie. Dit jaar werd zijn boek ‘The Innovation Maze’ verkozen tot het beste managementboek van het jaar. Hij noemt in dit boek twee belangrijke momenten waarop veel geïnnoveerd wordt.
1. Als een product, merk of organisatie nog in de groeifase zit: de Growth fase.
2. Als een product, merk of organisatie weer aan het krimpen is: de Decline fase.
Bij dat eerste moment, die groeifase, redeneren bedrijven uit de gedachte: “I want to innovate”. Bij de Decline fase redeneer je vanuit: “I need to innovate”. Voor beide routes is wat te zeggen, beide momenten worden veel gebruikt om als bedrijf te innoveren.
Innoveren in de krimp fase
Bij de Decline fase staat de druk erop. Als jouw idee om de krimp van je business tegen te gaan niet slaagt, moet je wel heel snel met iets nieuws komen om het tij te laten keren. Aan deze need to innovatie-aanpak kleven dus meer risico’s. Wat je vaak ziet, is dat innoveren in deze fase leidt tot incrementeel innoveren. Er wordt gekozen voor kleine aanpassingen aan huidige producten en diensten. Bedrijven spelen in de meeste gevallen liever op safe en gaan hier dus niet voor een grote, baanbrekende innovatie die heel anders is.
Een voorbeeld van die incrementele innovatie, zie je bijvoorbeeld in de suikerhoudende frisdrankmarkt. Coca Cola beseft dat er steeds meer behoefte is naar een gezonder alternatief voor suiker, met Coca Cola Zero brengen ze een variant van een bestaand product op de markt. Dit is maar net genoeg om de krimp af te remmen. Maar die aanpak is niet altijd genoeg om het bestaansrecht van je organisatie te garanderen.
Innovatie in de groeifase
Veel bedrijven geven daarom de voorkeur aan innovatie in de groeifase. Dat is wel de meest lastige variant. Omdat je lekker aan het groeien bent, ben je namelijk bezig met heel veel andere dingen. Je loopt tegen groeipijnen aan. Er gebeurt veel en je moet je bedrijf steeds aanpassen en aanscherpen. Maar het is ook een veilige route. Omdat je elke keer ‘on top of’ kunt groeien.
Stel, je hebt een product en dat zit in de groei. Ondertussen lanceer je een nieuw product, dat ook die groei gaat realiseren. Op die manier creëer je groei op groei (exponentiële groei). Verschillende organisaties realiseren zich dat het moeilijk is om in de Growth fase te innoveren. Daarom kiezen zij er bewust voor om deze groei te laten komen vanuit een businessunit, een tak binnen het bedrijf, die ze los zetten van de rest.
Google heeft bijvoorbeeld zo’n afdeling, en Facebook ook. En ook grote, succesvolle bedrijven zoals Unilever en P&G hanteren zulke losse afdelingen die dat oppakken. Dat is natuurlijk niet voor niks. Zij hebben door dat het moeilijk is om te groeien binnen de organisatie. Dus zetten zij een team op poten die alle ruimte en vrijheid krijgt om te experimenten en nieuwe dingen te doen. Zo zorg je ervoor dat je in je innovatie niet belemmerd wordt door rest van je organisatie.
De slimme thermostaat Toon is een mooi ‘want to innovate’ voorbeeld. Energieleverancier Eneco zag dat de energiebranche aan het veranderen is en zijn daarom een nieuw pad ingeslagen met Toon. Daarvoor werkte Eneco samen met technologiebedrijf Quby. Kansen om te innoveren bevinden zich dus soms ook buiten je eigen productportfolio.
Bedrijven die structureel kiezen voor deze aanpak van innovatie in de groeifase, zijn succesvoller. Het levert ze meer op. Om in dit stadium te groeien, moet je ook verder vooruit kijken. Je hebt nét iets nieuws bedacht en al in de groeifase van dat product moet je weer met iets nieuws komen. Als je zover vooruit wilt zien, heb je een goed begrip van de toekomst nodig: Foresight.
Wil je ook weten hoe je jouw bedrijf toekomstbestendig maakt?
Foresight geeft je inzicht in alle factoren die de toekomst van jouw bedrijf beïnvloeden.
Download onze gratis whitepaper 'Het belang van Foresight Toekomstgerichte marketing en innovatie' of neem contact op met Christian de Jong, Expertise Manager Marketing & Innovation
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!