Op 13 april 2020, om13:20 uur precies, ziet Merijn Rengers op de redactie van NRC een mail binnenkomen, gestuurd door twee personeelsleden van Booking.com die hun zorgen delen over de interne problemen.
‘Mensen bij Booking raken hun baan kwijt of wordt het functioneren onnodig moeilijk gemaakt, in de hoop dat zij vertrekken’ schrijven ze. ‘De meeste collega’s zijn buitenlanders, kennen de (Nederlandse arbeids)regels niet goed en zijn daardoor erg kwetsbaar. Het is niet ethisch om onder de huidige omstandigheden rondom corona mensen nog eens extra in het ongeluk te storten, zonder enige medemenselijkheid.’
Geen begrip, wel woedende reacties
Rengers en zijn collega’s Stijn Bronzwaer en Joris Kooiman pakken het verhaal op en houden gesprekken met de twee klokkenluiders. Nog tijdens deze gesprekken belandt Booking in een van zijn grootste publieke crises van zijn bestaan.
Daar zorgt het zelf voor; in een poging rust te brengen en de onderhandelingen met het personeel te vergemakkelijken, maakt het bekend dat het coronasteun heeft aangevraagd en gekregen van de Nederlandse overheid.
Anders dan het had verwacht wordt dit niet met het nodige begrip ontvangen, maar breekt er een enorme mediastorm los met woedende reacties. Hoe durft een bedrijf dat een jaar ervoor nog bijna 5 miljard dollar winst heeft gemaakt, nu opeens de hand op te houden?
Booking spendeerde in 2019 zo’n 8 miljard om zijn eigen aandelen in te kopen, een manier om de koers omhoog te manipuleren, een douceurtje voor de aandeelhouders.
Een zonderling bedrijf
De drie NRC-journalisten besluiten op basis van de heftige reacties en hun gesprekken met de personeelsleden een profiel te maken van het bedrijf. Ze interviewen onder anderen topman Glenn Fogel en voormalig ceo Kees Koolen, die tussen 2008 en 2011 de scepter zwaaide. Eind mei verschijnt het longread-artikel in NRC met de titel: Booking is uitgefeest. Hoe kon de reisgigant zó in de problemen komen.
De drie journalisten maken tijdens hun research kennis, zo schrijven ze, met een zonderling, mysterieus bedrijf dat bol staat van de tegenstrijdigheden. Dat zakelijk ongekend succesvol is geweest en tegelijkertijd onvoorstelbaar amateuristisch in zijn omgang met personeelsproblemen; tegelijk een wereldmerk en wereldvreemd, zowel mediaschuw als gepikeerd over een gebrek aan waardering bij publiek en pers.
‘Het is een fascinerend bedrijf, maar het viel ons op hoe weinig we erover wisten’, zegt Joris Kooiman. ‘We kenden de website, we wisten dat het in Amsterdam zat, maar verder? Ja, er werkten vorig jaar nog 5500 mensen in het hoofdkantoor in Amsterdam. Maar wat al die mensen precies doen, geen idee... Het is ook nooit echt vastgelegd hoe het uitgroeide tot de dominante wereldspeler in een van de meest lucratieve niches van het internet. Er richtten zich zoveel grote partijen op die markt, maar Booking heeft ze allemaal verslagen.’
Slecht mens
Dat was reden voor de drie om dieper in Booking te duiken en hun bevindingen vast te leggen in een lijvig boek van 400 pagina’s. Makkelijk was het niet om aan informatie te komen; Booking hield de deuren en archieven dicht voor de auteurs, ontevreden dat het was het artikel dat ze in NRC hadden geschreven.
Oud-ceo Kees Koolen liet dat direct na verschijning ervan weten in een WhatsApp’-bericht. Hij vond dat er een ‘extreem verkeerd beeld’ was geschetst over de cultuur en voegde eraan toe: ‘Ik vind je een echt slecht mens’.
Kooiman: ‘Dat Booking niet meewerkte, maakte het moeilijker, ook omdat er zo weinig bekend was over het bedrijf. We hebben uiteindelijk 300 mensen gesproken voor het boek en enorm veel documenten gelezen. Tegelijkertijd maakte dit alles het ook erg boeiend. Alles wat we ontdekten was nieuw.’
Monomaan en functioneel
Het verhaal van Booking begint als een jongensboek van de in zichzelf gekeerde Fries Geert-Jan Bruinsma. Hij bedenkt na zijn studie in Twente met zijn stagebegeleider een plan voor een bedrijfje. Dit start klassiek in een zolderkamertje (van het Bedrijfstechnologisch Centrum Twente) en wordt langzaam opgebouwd, ondanks alle tegenslagen, financiële bedreigingen, praktische problemen en machtsstrijdjes die daarmee gepaard gaan. Uiteindelijk groeit het uit tot een mondiale grootmacht.
Wat verklaart het succes? Kooiman deelt dit op in drie bepalende keuzes: ‘Ze hebben ten eerste goed begrepen dat er uiteindelijk én partij de grootste zou worden in hun niche, en gekozen voor snelle groei. Hoe groter je aanbod is van hotels, hoe interessanter je bent voor klanten, en hoe meer klanten je hebt, hoe interessanter je bent voor hotels.’
Booking.com heeft bovendien alles wat daarvan afleidt van zich afgehouden, stelt Kooiman. Waar andere partijen al snel ook vliegtickets gingen verkopen of auto’s verhuren, hield Booking dat lang buiten de deur.
Kooiman: ‘Ze waren heel monomaan bezig met hotels aansluiten en deden dat uiterst functioneel. Ze gebuikt hun eigen zoekdata van klanten om te kijken waar ze nog nieuwe hotels wilden hebben. Dat werkte heel goed.’
Superefficiënte marketingmachine
Een tweede belangrijke punt volgens Kooiman is dat Booking eerder dan anderen de Google-formule heeft uitgedokterd.
Kooiman: ‘Het had al heel veel affilliate-websites en landingspagina’s, wat goed bleek te werken in AdWords.Booking heeft zich daarmee tot een superefficiënte marketingmachine ontwikkeld. Ze hadden daarbij het geluk dat Google zo snel de wereld veroverde. Als dit een nieuwe regio in de van de wereld betrad ging Booking op de vleugels mee; het verscheen altijd bovenaan de Google-zoekresultaten.’
Een derde punt dat Bookings succes bepaalt is de functionele benadering van de reisgigant. Waar de concurrentie een mooie website wilde bouwen, conceptueel bezig was, onderzocht Booking wat werkte.
‘Het heeft het A/B-testen tot kunst verheven’, zegt Joris Kooiman. ‘Dat gaat om de Cialdini-achtige, psychologische verleidingstrucs, maar zeker ook om de wetenschap achter goede tests en experimenten. In de wetenschappelijk literatuur over A/B-testing wordt Booking ook als een van grote voorbeelden genoemd. Hun website was veel simpelweg veel efficiënter dan die van de concurrentie.’
Ploforganisatie
Dit alles leidt tot een enorme groei, die uiteindelijk ook zorgt voor de nodige interne problemen. Het boek van Rengers, Bronzwaer en Kooiman is in die zin ook een kroniek van een aangekondigde crisis.
De familiaire cultuur waarop Booking zich voorstond blijkt de laatste vijf jaar namelijk al lang verloren gegaan en veel medewerkers – velen uit het buitenland – voelen zich ontheemd in de organisatie. Booking weet zich geen raad met zieke werknemers en heeft geen oog voor de enorme stress en ontevredenheid in de organisatie. Op het gebied van personeelszaken gedraagt de gearriveerde multinational Booking zich in 2018 nog als een startup, concluderen de auteurs.
Uiteindelijk kanaliseert de onvrede zich in april 2020 via de klokkenluiders naar NRC. Kort daarna stort Booking zichzelf in de enorme reputatiecrisis rond de aangevraagde staatssteun.
In zichzelf gekeerd, tegen zichzelf gekeerd
Hoe het kan dat zo’n groot bedrijf zo slecht heeft ingeschat wat de consequenties zouden zijn van het opgehouden handje? Volgens Joris Kooiman ligt dit in de aard van Booking opgesloten. De oprichter Geert-Jan Bruinsma en mensen van het eerste uur waren al in zichzelf gekeerd en vooral door techniek gedreven. Dat is altijd in de onderneming aanwezig gebleven.
Kooiman: ‘Booking heeft de media en buitenwacht altijd buitengehouden. Het deed het op zijn eigen manier. Doordat de marketinginzet puur op online en zoekmachines was gericht, had het de buitenwereld ook helemaal niet nodig, om reclame te maken bijvoorbeeld. Het heeft weinig sympathie gekweekt en nooit echt geïnvesteerd om geliefd te worden. Dat heeft zich uiteindelijk tegen Booking gekeerd.’
