Hoe Communicatie de weg wijst naar het voorkómen van reputatiecrises

Is dit erg? Ik vind van wel. Recente crises als de fipronilaffaire, de bonusblunder van ING of het bestuurlijk ‘gedoe’ bij het Stedelijk in Amsterdam, laten zien dat de dynamiek van een crisis soms niet of nauwelijks communicatief te dresseren valt. Alle expertise ten spijt. En dat maakt ons als communicatieprofessionals kwetsbaar, omdat ook wij uiteindelijk afgerekend worden op reputatieschade waarvan de oorzaken meestal dieper liggen dan het dunne, communicatieve buitenlaagje.

Hoe zouden we de fundamenten van ons werk zo kunnen verstevigen dat we minder vaak met stoffer en blik in de weer zijn, en onze organisaties de stap naar crisispreventie kunnen maken? Ik schets graag drie wegen die naar Rome leiden:

Laten we - om te beginnen - de negatieve betekenis van het begrip crisis eens omdraaien, en de vraag stellen: ‘Wat levert een crisis op in positieve zin?’

De oude Grieken bieden een klassiek, maar niet minder bruikbaar aanknopingspunt: een κρίσις (krisis) is ‘het moment van de waarheid’, het woord is afgeleid van κρίνω (krínō), wat kiezen, besluiten of oordelen betekent. Een crisis is dus oorspronkelijk gedefinieerd als keuze om van gedrag te veranderen.

Hoezeer een crisissituatie verweven is met een handelingsperspectief, weet elke bemiddelaar die weleens voor een ‘onoplosbaar’ conflict gestaan heeft. Er is een moment van bijna ondraaglijke spanning nodig (een crisis dus!), om schadelijke interactiepatronen aan de oppervlakte te brengen en conflictpartijen te laten voelen dat gedragsverandering de enige weg is naar een oplossing. Niets doen is geen optie als je van de stress af wilt.

Zo bezien kan een crisis buitengewoon nuttig zijn. Wie durft te erkennen dat een moment van hoogspanning een noodzakelijke impuls is voor veranderingsprocessen én zijn organisatie in deze gedachte weet mee te nemen, managet verwachtingen op een onorthodoxe manier. En verschaft zo zichzelf en zijn omgeving de nodige ruimte om verstandig te kunnen opereren. Juist als de druk toeneemt. Zie een crisis als een natuurlijk handelingsperspectief. Een nieuwe ronde met nieuwe kansen om dingen beter te doen. Zoals Winston Churchill het ooit verwoordde: ‘Never waste a good crisis.’

Als samenleving zijn we het ‘even niet meer weten’ behoorlijk ontwend. Du moment dat er een leider opstaat die het niet zo nauw neemt met de bestaande orde, raken we in de war. Vertrouwd als we zijn met de conventies van de maakbare wereld.

Dat geldt ook voor communicatieprofessionals. Regie is key. Slimme bèta-jongens en -meisjes voorzien in big data en handige algoritmen, waarmee we het gedrag en de beeldvorming van doelgroepen kunnen analyseren, voorspellen en - waar nodig - een duwtje in de gewenste richting kunnen geven. Ondertussen zijn we uitstekend geïnformeerd, werken we aan dialoog, trainen we onze bestuurders, brengen we de woordvoering op orde, zorgen we voor waterdichte crisisprotocollen en -draaiboeken. En schrijven we, desnoods bij nacht en ontij, nog snel even een tiptop persbericht. Prima natuurlijk, we verstaan ons vak.

Maar schijn bedriegt. De waan van de dag laat zich nooit helemaal dresseren. Onze binnenwereld, de organisaties waarin we werken, wordt groter en complexer. Modern leiderschap is een evenwichtsoefening tussen verschillende stakeholderbelangen. Tegelijkertijd hebben we te maken met een gepolariseerde buitenwereld die een feilloos moreel kompas vereist, waar niet elke leider over beschikt. En natuurlijk zijn daar nog die vermaledijde sociale media, als gewillige katalysator van elke controverse.

Reputaties zijn zo maakbaar als een Chinese bordenact met te veel borden en te weinig stokjes. Scherven zijn onvermijdelijk. Moeten we ons neerleggen bij reputatieschade? Ten dele. Want de vraag is niet of er ooit een bordje sneuvelt, maar wanneer. Het inzicht dat een crisis een nuttig moment van zelfreflectie is, biedt in deze enig houvast.

We kunnen de kans op ongelukken verkleinen door minder bordjes hoog te houden. Maar dat is geen reële optie, gezien het beroep op communicatieafdelingen dat almaar groter wordt. Vergroting van capaciteit blijkt dan vaak de oplossing die het dichtstbij is.

Er is echter een slimmere manier om reputatieschade te voorkomen: zorg ervoor dat iedereen in jouw organisatie een eigen stokje en een eigen bordje heeft, en zijn of haar stinkende best doet om zelf de boel draaiende te houden. Reputatie is ieders verantwoordelijkheid!

Hoe komt het dat dezelfde gebeurtenis in de ene organisatie wel en in de andere niet leidt tot een crisis? Wie kan benoemen waardoor de spanning in een organisatie oploopt als de druk toeneemt, heeft de sleutel in handen om beter regie te houden op onverwacht lastige situaties met een in- óf externe oorzaak.

Ervaring en wetenschap leren dat het antwoord op deze vraag wordt gegeven door analyse van vier stressindicatoren die het gedrag van een organisatiesysteem kenmerken: stressbestendig leiderschap, relationele ethiek, samenwerking en conflictwijsheid.

Stressindicator 1: crisisbestendig leiderschap

Sterke leiders bouwen sterke organisaties, en sterke organisaties zijn eenvoudigweg crisisbestendiger. Sterke leiders verzamelen sterke mensen om zich heen, nemen het voortouw als het moet en bewaren afstand zodra het kan. Zeker in crisistijd. Vertrouwen is het uitgangspunt. Ze weten wat er speelt op de werkvloer, organiseren het ‘tegengeluid’, zorgen voor draagvlak zonder in te boeten aan daadkracht en hebben aversie tegen angstcultuur.

Sterk, crisisbestendig leiderschap zorgt voor veerkracht, waardoor onverwachte gebeurtenissen met (in potentie) grote gevolgen minder schade veroorzaken. Organisaties die hierin investeren, zetten een belangrijke stap naar crisispreventie.

Stressindicator 2: relationele ethiek

Waar mensen met elkaar samenwerken, is sociale cohesie de lijm die een groep bij elkaar houdt. De aard van deze samenhang wordt sterk bepaald door de relationele ethiek; de manier waarop mensen binnen een organisatiesysteem zoeken naar een wederkerig evenwicht tussen geven en nemen. Elk individu maakt binnen zijn werkrelaties de relationele balans op: wat stop ik erin, wat haal ik eruit, en in hoeverre is dit in evenwicht?

Deze ‘rechtvaardigheidsbalans’ uit zich in tal van aspecten. Bijvoorbeeld de positie in de groep, de gevoelde loyaliteit, de mate van waardering en de ruimte tot zelfsturing. Hoe positiever de ‘rechtvaardigheidsbalans’, hoe bereidwilliger mensen zijn om zich in te spannen voor de groep waar ze onderdeel van uitmaken. Des te groter is het vermogen van een groep om met oplopende spanning om te gaan. Als er een storm opsteekt, kan dit het verschil maken: valt de boel uit elkaar of blijven de gelederen gesloten?

Stressindicator 3: samenwerking

Gedrag van individuen die in een organisatie met elkaar samenwerken, verloopt via patronen die zijn gebaseerd op drie parameters die nauw met elkaar samenhangen. In willekeurige volgorde: autonomie (de hoeveelheid ruimte om te kunnen beslissen over het eigen handelen), communicatie en taakafspraken (het geheel van regels, taken, verantwoordelijkheden, etc.). Toenemende spanning in een organisatie, bijvoorbeeld onder druk van een crisis, legt genadeloos de dynamiek tussen deze parameter(s) bloot. Disbalans in de onderlinge verhoudingen remt de slagvaardigheid. Een juiste balans tussen autonomie, communicatie en taakafspraken vergroot het vermogen om accuraat te handelen als de nood aan de man of de vrouw is.

Een actueel voorbeeld van een vertrouwenscrisis als gevolg van slechte samenwerking, vinden we in het evaluatierapport van de commissie Sorgdrager over de fipronilcrisis. De commissie concludeert dat het stelsel dat de voedselveiligheid moet waarborgen ontoereikend is en dat alle partijen mogelijkheden misten om een crisis van deze omvang te vermijden. Toezichthouder NWVA bleek niet te zijn voorbereid op een voedselcrisis.

De commissie stelt verder dat er veel mogelijkheden zijn voor fraude en incidenten. De sector wordt dus gekenmerkt door te veel autonomie en te weinig regie binnen de keten. Ook de conclusies ten aanzien van de communicatie en het taakgedrag (geheel van regels en afspraken) zijn glashelder. Zo stelt de commissie onder andere: ‘’Het heeft ontbroken aan regievoering op de communicatie vanuit de ministeries.’’ En: ‘’De twee beleidsverantwoordelijke ministeries hanteren een te beperkte opvatting van hun eigen rol ten aanzien van voedselveiligheid.’’

Betere crisiscommunicatie zou in deze casus zonder twijfel hebben geholpen. Maar laat ook duidelijk zijn: een fundamenteel betere samenwerking die nodig is om een crisis in een sector te voorkomen, vraagt meer dan goede communicatie alleen.

​Stressindicator 4: conflictwijsheid

​Conflictwijze organisaties hebben een kleinere kans op crises met een interne oorzaak. Ze plukken de vruchten van hun open aanspreekcultuur, bieden ruimte aan confrontaties, gaan verstandig om met conflicten en zorgen ervoor dat de politieke dynamiek proportioneel blijft. Hierdoor ontstaat een organisatiecultuur waarin problemen, van in- of externe aard, vroeg gesignaleerd worden én bespreekbaar zijn. Hoe vroeger de interventie, hoe kleiner de kans op escalatie en dus op mogelijke reputatieschade.

Bovendien profiteren conflictwijze organisaties ook van positieve effecten op andere kritische procesindicatoren als werknemerstevredenheid, ziekteverzuim en arbeidsproductiviteit. Ze presteren hierdoor aantoonbaar beter (American Arbitration Association, 2003).

De transitie naar crisispreventie overstijgt het traditionele domein van de communicatieafdeling. Sterker nog: het is een verantwoordelijkheid die begint aan de top en gedragen wordt tot in de haarvaten van een organisatie.

Het voelt als lopen op glad ijs, en misschien is het dat ook wel, als een communicatieafdeling alleen die kar zou trekken. Daarom is het verstandig om voldoende mandaat te krijgen, de nodige externe deskundigheid bij het proces te betrekken en binnen de organisatie bondgenoten te zoeken waarmee je gezamenlijk kunt optrekken. Bijvoorbeeld collega’s van HR of ‘sleutelspelers’ uit de lijnorganisatie.

Dit laat onverlet dat er op het gebied van crisispreventie een mooie voortrekkersrol is weggelegd voor communicatieprofessionals. Die begint bij de overtuiging dat elke crisis kansen biedt op verandering, dat reputatiekrasjes onvermijdelijk zijn, maar niet hoeven te ontaarden in onherstelbare reputatieschade als jouw organisatie kritisch haar leiderschap en gedrag tegen het licht durft te houden.

Ik zou willen zeggen: pak die handschoen op en aan de slag!

Marco Doeser is zelfstandig communicatieadviseur, mediator en trainer-coach.