De Britse krant Financial Times plaatste op maandag een interview met ING-topman Ralph Hamers. De kop: ING chief claims Dutch bonus rules hurting in race to lure bankers. Ofwel, de Nederlandse wetgeving die bonussen voor bankiers begrenst tot 20 procent heeft negatieve gevolgen heeft voor de concurrentiepositie van Nederland.
De uitspraak van Hamers bleek opnieuw een boosmaker, want de reacties waren talrijk en niet mals. GroenLinks-leider Jesse Klaver tweette er weinig van te begrijpen juist omdat de Kamer morgen praat over een spoedwet tegen ‘absurde’ salarisverhogingen: ‘Wat een slechte timing. Wat een slecht gevoel voor wat er speelt in de samenleving.’
Getergd in interview
Hamers is daarin niet de enige, want dit soort maatschappelijke ophef is er regelmatig. Over Unilever-topman Paul Polman bijvoorbeeld, die onder vuur kwam te liggen na een mislukte verhuizing van het hoofdkantoor naar Rotterdam. Hij gaf getergd een interview aan het AD. Of over over Shell-topman Ben van Beurden, van wie de totale beloning steeg van 8,9 miljoen naar 20,9 miljoen. Ofwel een beloning van 55.000 euro per dag.
Bedrijven zouden zich bewust moeten zijn van de schade die dit soort nieuws kan veroorzaken, maar lijken dat vaak niet te beseffen. Interessant is een onderzoek van TNO (Mobs), in opdracht gemaakt en daarom helaas niet openbaar. Er kwamen twee conclusies uit. De eerste is dat organisaties in 90% van de gevallen initieel kiezen voor de ontkenning als responsstrategie als ze onder vuur komen te liggen. Daarnaast blijkt dat een beperkt aantal mensen via sociale media enorm snel grote druk kunnen uitoefenen. Als ze ongeveer op het zelfde moment een soortgelijke boodschap twitteren bij onvrede, zijn ze in staat om een organisatie, merk of bestuurder op de knieën te krijgen.
Ratio helpt niet
Wat is daartegen te doen? Niet door nog beter proberen uit te leggen met argumenten. De ratio telt feitelijk niet meer in de samenleving. Politiek en media in Nederland zijn sterk gepolariseerd. Een rationeel verhaal kun je alleen nog over de bühne brengen in ‘vredestijd’.
Zodra er druk ontstaat telt louter de emotie en oordeelt de omgeving of je goed of fout bent. Zij is jury, rechter en beul geworden. Feitelijk gaat het niet langer om de vraag of je wettelijk in je recht staat of dat je keurig handelt zoals contractueel is overeengekomen. De norm vandaag is wat het oordeel van de omgeving is over de situatie. Dat sentiment is bepalend geworden voor de acceptatie van een situatie of besluit.
Dat is precies ook waar de schoen wringt voor de bestuurders in ons land. Want de ervaring leert dat het juist in de bestuurskamers nogal eens ontbreekt aan omgevingssensitiviteit. Er wordt vooral bestuurd met de blik ‘van binnen naar buiten’ en bovendien primair op rationele argumenten. Wat de buitenwereld ervan vindt wordt lang niet overal relevant gevonden. Tegenspraak in de top van organisaties is veelal niet aanwezig. Men omringt zich graag met gelijkgestemden. Dat werkt natuurlijk wel zo efficiënt, maar daarmee raak je ook de verbinding kwijt met de samenleving.
Buiten als meetpunt
De oplossing ligt in het luisteren naar de omgeving. Niet om onmiddellijk te reageren, maar vooral om te leren. Het voeren van interne en externe stakeholdergesprekken en voortdurende monitoring van de voor een organisatie relevante thema’s zijn onontbeerlijk. Het helpt de bestuurlijke top te besturen met de blik van buiten als meetpunt. Er zal ruimte moet zijn voor een kwetsbare opstelling en debat en samenwerking met de omgeving.
Bovendien vergt besturen vandaag ook de moed om ook wel eens ‘nee’ te zeggen. Zelfs tegen een aantrekkelijke salarisverhoging of bonusregeling. Gelijk hebben betekent immers niet meer dat je het gelijk ook krijgt. Hier ligt de opdracht voor de manager communicatie of de directeur communicatie. Hij of zij is immers de adviseur van de directie of raad van bestuur. En die rol wordt pregnanter naarmate de druk in de samenleving toeneemt.
Rol van tegenspreker
De communicatiefunctie zal steeds daarom meer de rol van tegenspreker moeten vervullen, ook al levert dat wel eens spanning in de adviesrelatie op. De tegenspreker is namelijk noodzakelijk bij het inbrengen van het perspectief van de omgeving en het intern scherpen van de geest. Het kan bestuurders behoeden voor ‘ivoren toren’-besluiten, die steeds vaker leiden tot maatschappelijke druk, reputatieverlies of zelfs een gedwongen aftreden. En als dat laatste gebeurt dan is ook de communicatieleider vaak niet zeker van zijn toekomst in de organisatie. De nek uitsteken en de rol van tegenspreker vervullen, is een betere keuze.
Reacties:
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!
Op twee punten wil ik je echter graag challengen t.a.v. deze casus.
1. Je geeft aan dat tegenspraak in de top veelal niet aanwezig is. Ik vraag me dat af. Heb je onderzoek dat dat kan staven? Mijn ervaring is namelijk dat tegenspraak behoorlijk goed ontwikkeld is en dat ook communicatiedirecteuren die rol vervullen. Ook de communicatieafdeling van ING heb ik hoog zitten. Maar als adviseur weten we ook allebei: tussen het geven van een goed advies (of tegenspraak) en het opvolgen van dat advies zit een groot verschil. Zeker als het een advies betreft dat de top niet wil horen...
2. In mijn ogen vind ik het prijzenswaardig dat de heer Ralph Hamers zich durft uit te spreken. Ik vind het altijd een beetje wrang dat we enerzijds verlangen dat de top zich meer mengt in het publieke debat, maar dat ze - als ze zich uitspreken - kritisch worden aangepakt als hun standpunt afwijkt van de publieke opinie (wat dat ook mag zijn...). Juist een afwijkend standpunt moeten we in mijn ogen koesteren.
Overigens, niet onbelangrijk: dhr. Ralph Hamers heeft het in het interview over investment banks en niet over systeembanken. Dat is wel een groot verschil. Voor het publiek lijkt het wellicht 1 pot nat, maar dat is het natuurlijk niet...
Laten ‘we’ het daar na twee decennia weer eens over hebben. De noties van de Frank Peters en Frank Korvers onder ons zijn een mooie start voor dat gesprek over de betekenis van communiceren in de context van organisaties: wat is goed, wat kan beter, wat moet anders en wat nooit meer?