Tekst: Ellen Kleverlaan Beeld: Maarten van Schaik
We schrijven 2010. Postbank en ING, gefuseerd in 1989, maar twee aparte labels met eigen karakteristieken en klanten, zijn het jaar ervoor geïntegreerd tot één bank. Maar voordat dit label ING in de markt staat, moet de bank staatssteun aanvragen. De crisis woedt in alle hevigheid, het klantvertrouwen wankelt.
Het is het jaar dat Vincent van den Boogert terugkomt uit Turkije, waar hij ING heeft vertegenwoordigd, om in Nederland directeur marketing ING Nederland te worden. Hij zou zijn aandeel gaan leveren aan een nieuw soort zelfvertrouwen bij de bank.
Hoe kijk je op die periode terug?
‘We waren de eerste bank die de nodige wake-up calls voor zijn kiezen kreeg. We zijn hard gaan nadenken over hoe we de stabiliteit van de bank konden versterken, en hoe we konden voorkomen ooit nog staatssteun nodig te hebben. Belangrijk was dat we de vraag stelden: waarom zijn we hier op aarde? Toen ik terugkwam uit Turkije, gold nog de ambitie om de “most preferred bank” te zijn. Maar wat zegt dat nu? Je kunt net zo goed zeggen de most preferred airline te willen zijn, of bakker. Het is bijna inhoudsloos. We moesten terug naar onze essentie. Wat het betekent om te bankieren volgens ING?’
En?
‘We willen mensen helpen en inspireren om financieel fit te worden. Dat is ons doel. Als klant, als mens, heb je dromen. Groot en klein. Van een huisje in Frankrijk tot hoe je op vakantie kunt gaan. Voor al die plannen heb je geld nodig. Hoe mooi is het als er een instituut is dat jou helpt om die dromen te verwezenlijken?’
Dat is minder lucratief voor een bank; rood staan levert geld op. Een creditcard ook.
‘Alleen op korte termijn. Op de langere termijn levert het helpen van mensen ons financieel fitte klanten op, die meer te besteden hebben. Ze kunnen gaan sparen of beleggen, of een huis kopen. Natuurlijk moeten de financiële parameters kloppen. Maar de crisis was van dien aard dat we moesten nadenken over hoe we het vertrouwen konden terugwinnen. Vertrouwen in de stabiliteit van het systeem, maar ook in de intenties van ons als bank.’
Volgens Joris Luyendijk is er niet veel veranderd. In Londen is het systeem hetzelfde gebleven.
‘Onzin, er is veel veranderd bij ING. De NPS is de enige KPI die voor iedereen binnen het bedrijf geldt. De financiële parameters van mij tellen bijvoorbeeld voor nog geen kwart mee in mijn gehele beoordeling. We hebben dilemmamanagement geïntroduceerd; wat doe je als je voor een dilemma staat? Je mag geen dingen doen die strijdig zijn met het “financieel fit” zijn van de klant. We hebben wel degelijk structurele veranderingen doorgevoerd.’
Daarmee is het financiële systeem niet veranderd. Ook niet in Nederland of Europa.
‘De grote veranderingen zijn de eisen die aan de banken gesteld worden. Solvabiliteitseisen, kapitaaleisen. De producteisen die de toezichthouder stelt: allemaal fundamenteel veranderd. Ik ben een fan van de AFM. Een toezichthouder die er bovenop zit, voorkomt excessen.’
Strengere regels betekenen niet per se dat de checks & balances van een systeem veranderen. In hoeverre kan het nog een keer gebeuren, zoals joris Luyendijk in zijn nieuwe boek stelt?
‘Er is wel eens gezegd, de vorige Paus was een Duitser, de olie is onder de 50 euro gekomen en de centrale bankier is een Italiaan. Alles is mogelijk en incidenten zijn er altijd. Je praat nu met een retailbank, niet met een investmentbank. We zijn groot in hypotheken, sparen en betalen. Eigenlijk zijn we een beetje een saaie bank.’
Van den Boogert praat snel. Heel snel. Met een onvervalst Rotterdamse tongval. Hij vertelt een anekdote die meer licht op zijn achtergrond moet werpen. Hij groeide op in een heel gewoon gezin in Vlaardingen (‘pittoresk en mondain’). Zo gewoon, dat zijn opa in de jaren vijftig van de vorige eeuw thuiskwam en zei dat hij bij mensen thuis was geweest waar het vlees over het brood hing. Zo rijk waren die. De vader van Van den Boogert mocht de anekdote smakelijk opdissen. Die achtergrond doet hem heel dichtbij de gewone klant staan, bij hoe mensen denken, zegt hij. ‘We zijn een bank voor iedereen. We maken ons druk om de reviews van onze klanten.’
Wat hebben jullie gedaan om het vertrouwen van klanten terug te winnen?
‘We hebben ons veel meer naar de buitenwereld opengesteld. Afgelopen jaren organiseerden we 600 financiële avonden voor klanten in het hele land. Enige voorwaarde voor onze medewerkers: er mocht niet verkocht worden. We hebben inmiddels klantenraden, waar we klanten om feedback vragen. Na alle releases op de site en de app vragen we klanten om feedback. We zijn enorm gericht op het ophalen van klantervaringen.’
Laten we inzoomen op de nieuwe strategie.
[pakt een vel papier en begint te tekenen] ‘Bovenaan staat de “financieel fit”- gedachte. Wat we hier doen op aarde? We leven het leven voorwaarts, en geld biedt daartoe mogelijkheden. Dat doel moet je op een inspirerende en niet op een belerende manier vertalen. Dit doen we langs twee lijnen. De klassieke marketing, waarvoor we ook onderzoek doen. Met tv-programma’s als “Wat ben je waard”. En we doen het via marketing op maat, aan de hand van wie jij bent als je inlogt op de site. Met beide volgen we de klant op zijn customer journey. Als marketeer heb je dan de voorwaarden in handen om ervoor te zorgen dat je de klant zo goed mogelijk bedient.’
Hoe zorg je ervoor dat de klant ‘financieel fit’ wordt?
‘We bieden bijvoorbeeld veel eerder hulp als mensen betalingsproblemen hebben met hun hypotheek. Vroeger gebeurde dat pas na maanden, nu na een aantal dagen. We laten de voordelen zien van financieel fit zijn. Het bewustzijn is anders dan vroeger. Huizenprijzen kunnen dalen, studiefinanciering is geen recht meer en pensioenen zijn niet meer zeker. We gebruiken visuals om dingen uit te leggen, daar oefenen we mee, proberen het leuker te maken. Geld vinden mensen belangrijk, geldzaken vinden ze vervelend. Maar we kunnen wel inspringen op de sluimerende gedachte dat het fijn is om financieel fit te zijn.’
Is marketing niet in essentie zoveel mogelijk bankproducten verkopen?
‘Dat is marketing van vroeger. Verleiden; met excessen naar misleiden. Dat is klassieke marketing. Het gebeurde overal, niet per se bij de bank alleen. Hoe pers ik het meeste uit de klant? Maar marketing nu is denken vanuit de klant. Optimaliseren voor de klant in plaats van maximaliseren voor de bank. Het is een fundamenteel andere benadering.’
Wat is veranderd: marketing of ING?
‘ING is veranderd. Wat wij doen met bijvoorbeeld de app, is marketing in een zuiverder vorm. We wachten niet tot het helemaal is uitgekristalliseerd. We releasen, verzamelen de feedback en bouwen verder. Nog geen acht weken later hebben een nieuwe versie. Meten en voortborduren. Marketing moet een duurzaam antwoord geven op de vraag: waarom doe ik dit met jou? Waarom verkoop ik dit product? Waarom steunen we dit goede doel?’
Hij wil graag de door hem bedachte marketingformule vertellen, pakt opnieuw een stuk papier en begint te schrijven. De formule is een breuk. Drie begrippen vormen de teller, eentje de noemer. ‘Alle vier begrippen zijn van belang. Hoe vaak heb je contact met deze klant, vermenigvuldigd met de relevantie van dat contact voor de klant. Daar tel je bij op wat zijn emotionele merkvoorkeur is. Functionele merkvoorkeur is eigenlijk gevaarlijk, je weet immers nooit wie er beter is dan jij. Emotionele merkvoorkeur is waardevoller, die bouw je op. Onder de streep komt het aantal ergernissen dat de klant ervaart. Hoe vaak het mis gaat. Op alle vier begrippen uit deze breuk sturen we onze mensen. We kunnen blijven praten over vertrouwen maar als je als bank ervoor zorgt dat je relevant bent in de contacten met de klant, dan is de ervaring veel krachtiger dan wat over ons geschreven wordt.’
Jarenlang was marketing leading bij ING. Je voorganger Hans Hagenaars liet zich daarop voorstaan. Hoe is dat nu?
‘Marketing leading? Nee, de klantreis is leading. We zijn veel meer vanuit customer journeys gaan denken. We hebben een grote afdeling customer intelligence. Een marketeer zonder online kennis, is op zijn best een marketeer met een groot verleden. Marketing vereist twee competenties, wat mij betreft. De gedragscomponent, het bestuderen van customer journeys aan de ene kant. En aan de andere kant het handelen naar aanleiding van data, wat data ons vertellen over de klant. Dat zijn de twee aspecten aan het vak die ontzettend belangrijk zijn.’
Hoe organiseer je dat?
‘We zijn bezig met een nieuwe organisatiestructuur. Als je de customer journey als uitgangspunt neemt, dan moet je ervoor zorgen dat de interactie tussen kanalen, klanten en producten, meer agile is. De kern is dat we willen gaan werken met de Scrum-methode. In kleine, multidisciplinaire teams, bestaande uit maximaal negen mensen: marketeers, IT, productmanagement. Met elkaar zetten zij telkens een nieuwe klantfunctionaliteit neer. De werkwijze is agile, we hebben dat afgekeken van Spotify, Google en Apple, en met hen zijn we gaan praten. Voor techbedrijven is het vanzelfsprekend om zo te werken. Zij vinden het enorm leuk dat we dit als eerste bank gaan doen.’
Wat moet het resultaat zijn?
‘Aan de IT-kant werken we al met Scrum, maar aan de businesskant moet dit nog helemaal gebeuren. Wat we gaan doorbreken is dat alleen IT moet leveren, zoals nu. Straks levert het team. We worden wendbaarder, kunnen snel aanpassen als het moet. We krijgen een veel plattere organisatie, met meer mensen die bij klantcontact zijn betrokken. Dat is hoe we het willen. Nu bespreken we het met de ondernemingsraad.’
Hoe lopen de gesprekken met de OR?
‘De wereld is veranderd. In 2011 hadden we op de app 11 miljoen logins. Vorig jaar 500 miljoen. Dit jaar gaan we naar een miljard klantcontacten, waarvan 97 procent digitaal is. Met die werkelijkheid hebben we te maken. Op iedere afdeling moeten we inkrimpen. Over drie jaar zitten we op 60 procent van het aantal mensen van tien jaar geleden. Ook de OR ziet die ontwikkelingen en denkt met ons mee.’
Zetten jullie volledig in op digitale contacten?
‘Nee, ook advies is onverminderd belangrijk voor de customer journey van de klant. Twee sporen dus. Vergelijk het met je gebit. Je poetst iedere dag je tanden, maar twee keer per jaar ga je toch even naar de tandarts. Dat geldt ook voor de bank, het is prettig af en toe iemand om advies te vragen op een van onze kantoren of aan de telefoon.’
Wat kunnen we van ING verwachten?
‘De komende tien jaar verandert er meer dan de afgelopen veertig jaar. We waren al de eerste met biometrie op de app, die reageert op de stem. Op Mijn ING kun je negen jaar terugkijken, maar slechts twee dagen vooruit. Dat is eigenlijk heel gek. Want je leeft het leven voorwaarts. Vooruit kunnen kijken, dat komt eraan. Dat is heel belangrijk als je financieel fit wil zijn.’
Is het zelfvertrouwen terug?
‘Ja, maar waar we vroeger handelden vanuit wat wij dachten dat goed was, handelen we nu veel meer op basis van wat klanten ons teruggeven. Dat geeft ons juist meer vertrouwen dat wat we doen, is wat de klant wil. We hebben niet voor niks veel klantprijzen gewonnen. Ik mag de cijfers niet delen, maar we hebben een geweldig jaar gedraaid.’
