door Jeroen Kaal
Employer branding lijkt een kwestie van je recruitmentorganisatie en systemen op orde hebben. Je moet vooral het socialemedia-orgel goed bespelen: laat je mensen vertellen wat ze allemaal doen, deel het met je omgeving, wees transparant en authentiek en klaar is kees.
Maar waarom gaat het in de praktijk dan nog vaak zo moeizaam?
Een verklaring vinden we niet aan de harde kant van een organisatie. Het zit niet in omvang, organisatiestructuur, of soort product of dienst. En evenmin in arbeidsvoorwaarden, de wervingstechnieken en recruitmentsystemen. Ook hierin lijken bedrijven op elkaar en doen ze allemaal hetzelfde.
Identiteit en cultuur
Wat doorslaggevend is voor de aantrekkelijkheid van een organisatie moeten we dus niet zoeken aan de harde kant, maar juist aan de zachte kant van de organisatie: de kant van de identiteit en de cultuur. En hoe die zich vertaalt naar de relatie met de werknemers.
Daarmee ligt het strategische belang van employer branding op tafel. Als je niet de juiste medewerkers weet te binden, ben je kennelijk niet in staat een sterke zachte kant te ontwikkelen en zul je op termijn niet meer succesvol zijn.
Het belang van employer branding wordt alleen maar groter nu de de relatie werkgever–werknemer meer onder druk is gekomen. Hiervoor zijn 4 oorzaken aan te wijzen:
1. De recessie
Bedrijven waren tot voor kort pessimistisch over de toekomst. En investeerden dus weinig in Human Resources. Werknemers voelen deze terughoudendheid, wat de binding heeft verzwakt.
De natuurlijke uitstroom van ontevreden en ongelukkige werknemers is grotendeels tot stilstand gekomen. Beter blijven schuilen tot er betere tijden komen. Bovendien is er weinig of geen vraag elders.
Zodra het vertrouwen terugkeert en er weer geïnvesteerd wordt in mensen, zullen we merken dat er een opgekropt verlangen leeft om nu ‘toch maar eens op te stappen en verder te gaan kijken’.
Organisaties die moeite hebben om talent te vinden, zullen het moeilijk krijgen. Niet alleen door oplopende werving- en selectiekosten, maar vooral door het verlies van tijd die nodig is om de organisatie op scherp te krijgen; nog los van het verlies van intellectueel kapitaal.
2. Mensen zijn veranderd
De houding van mensen ten aanzien van werk is veranderd. Vooral daar waar het de work-life balans betreft, die nog altijd wordt uitgelegd als het evenwicht tussen werktijd besteed en vrije tijd. Dat is een achterhaalde definitie.
Steeds meer mensen zijn zich ervan bewust dat tijd hun meest waardevolle bezit is. Hoe meer werk wordt gezien als goed bestede tijd, des te groter het werkplezier. En des te sterker de motivatie om er ‘het beste’ van te maken.
Dit lukt alleen als er een positieve verbondenheid is tussen de missie van de organisatie en die van de werknemer. Organisaties met een sterke missie, gericht op iets willen betekenen voor anderen en omgeving, zijn aantrekkelijker en succesvoller.
3. De arbeidsmarkt is veranderd
Gedurende de recessie hebben veel zaken stilgestaan. Veel organisaties hebben ontwikkelingen gemist. HR is nauwelijk geïnnoveerd. Grote organisaties leunen nog steeds op ‘up or out’ of ‘grow or go’, waarbij de ‘up’ en de ‘grow’ wordt gedefinieerd volgens traditionele indicatoren.
Nog erger: de beoordeling ervan wordt gedaan door gehospitaliseerde managers.
4. Universeel merk
Bedrijven hebben veel van het vertrouwen van hun werknemers verspeeld. Werknemers zijn cynischer geworden en weten heel goed wat een bedrijf daadwerkelijk betekent voor zijn omgeving. Met twee implicaties:
- Er is geen onderscheid meer tussen het corporate of marketing brand en het employer brand. Bedrijven zijn tegenwoordig één universeel merk in alles wat ze doen (en laten);
- Werknemers zijn kritisch over het verhaal achter de business. Ze vragen zich af wat de ware motieven van de organisatie zijn en wat hun rol in het geheel is.
Jeroen Kaal is ceo van BVH in Rotterdam.
