In het St. Antonius Ziekenhuis in Utrecht en Nieuwegein rinkelden medio februari de alarmbellen toen het te maken kreeg met een schaarste aan verbandmiddelen. De toevoer van de materialen uit de regio Huwan in China was gestokt vanwege de uitbraak van corona.
‘We hebben meteen contact gelegd met de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen’, zegt Marie Jeanne Douven, senior communicatieadviseur in het Sint Antonius Ziekenhuis. ‘Het bleek dat wij het eerste ziekenhuis waren dat dit signaal afgaf. Om eerlijk te zijn hadden we toen nog niet in de gaten dat dit een voorbode was van wat er over ons heen zou komen.’
Ook in Zeeland kwam de coronacrisis eerst in kleine stapjes dichterbij, om zich later met grote over de provincie te verspreiden. Vanaf 27 februari ging Zeeland over op de crisisstand, in eerste instantie via een voorbereidend crisisoverleg, nog net voor de eerste coronamelding in Nederland. Daarna was duidelijk dat het een kwestie van tijd was voordat corona ook in Zeeland zou aanlanden. De plannen die er voor crisiscommunicatie klaarlagen, ze stamden uit 2009, werden uit de kast getrokken.
In maart ging het los. De 12e werd de zogeheten GRIP 4 afgekondigd, het regime om de samenwerking tussen de Zeeuwse overheden en hulpdiensten te formaliseren. Het was duidelijk dat dit fors om zich ging heen grijpen.
(tekst loopt door onder video)
Het weekend van de 16e maart was een kantelpunt toen Belgische toeristen, die al onder een strenger regime vielen, dit massaal wilden ontsnappen om de Zeeuwse toeristische plaatsjes als Sluis te bezoeken. De provincie besloot parkeerplaatsen te sluiten om ze buiten de plaatsjes te kunnen houden.
Even daarna werden in de provincie zelf de eerste coronagevallen gemeld, ging er een noodverordening van kracht en schoten de Zeeuwse hulpdiensten volledig in de crisismode, vertelt – Corry Brand, communicatieadviseur van de Veiligheidsregio Zeeland..
Juiste cocktail
In Noord-Brabant, de thuisprovincie van Bex*communicatie uit Eindhoven, sloeg het virus en daarmee de crisis, het hardst toe, zonder er veel aanlooptijd voor te nemen. Toen bekend werd dat er een eerste coronapatient was, een 56-jarige man uit het Brabantse Loon op Zand, ging het snel. Hij was in Noord-Italie geweest, had op diverse plaatsen carnaval gevierd, de juiste cocktail voor een snelle verspreiding.
Het duurde ook niet lang dat Jhorna Erkens, directeur bij Bex*communicatie, de eerste telefoontjes binnen kreeg. Het bureau is gespecialiseerd in crisiscommunicatie en heeft veel instellingen uit de zorgsector als klant. Haar collega’s van het crisisteam werden platgebeld door vaste opdrachtgevers en nieuwe. Allerlei bedrijven en instellingen – zowel in de zorg als daarbuiten- zaten ineens met hun handen in het haar.
De rol van een bureau is tweeledig, aldus Erkens. Enerzijds is er dringend behoefte aan een sparringspartner en een adviseur voor de organisatie van de crisiscommunicatie, en die die deel uitmaakt van het dagelijkse crisismanagementoverleg. Daarnaast worden er ‘handjes geleverd’, mensen die de communicatiemiddelen maken - zoals dagelijkse updates en videoboodschappen- en die de woordvoering overnemen.
Emoties, zorgen en extra druk
Deze crisis is onvergelijkbaar met andere, veel ingrijpender, vertelt Erkens, ook vanwege de onbekendheid van het virus. ‘ Je kunt niet ver vooruit kijken. Niemand weet waar dit precies naar toe gaat, dus in het begin ging communicatie heel erg over de korte termijn. Soms veranderden zaken binnen 24 uur. Daar moet je zorgvuldig en snel over communiceren. Tegelijkertijd kregen we te maken met emoties en zorgen onder de medewerkers.’
Dat ging onder meer over veiligheid en gezondheid van het personeel zelf, over de wijze waarop zij zo veilig mogelijk hun werk konden blijven doen. Bovendien stonden veel medewerkers door ziekte van collega’s extra onder druk om het werk van de organisatie te kunnen blijven voortzetten.
Een ander nieuw vraagstuk was dat een groot deel van de medewerkers van de ene op de andere dag thuiswerkt, zegt Erkens. ‘Organisaties moesten daar snel op worden ingericht. Door de fysieke afstand kunnen medewerkers minder snel of goed met hun vragen terecht. Je moet zorgen dat je in verbinding blijft met deze medewerkers. Van het begin af aan hadden we dus te maken met verschillende soorten communicatie; van werkinstructies en veiligheidsmaatregelen tot employee engagement.’
Scheiding der machten
Een van de belangrijkste lessen in crisiscommunicatie tijdens corona is volgens de adviseurs het belang van een scheiding tussen beleid, strategie en de uitvoering van communicatie.
Het St. Antonius ging begin maart over in een crisisstructuur; er werd een beleidsteam en een operationeel team opgezet en de afdeling Marketing & Communicatie ging werken met een zogeheten taakorganisatie. Douven: ’Dankzij de vele crisisoefeningen wisten wij vrij snel onze posities in te nemen’.
Het beleidsteam buigt zich over de vraagstukken voor de langere termijn en wordt bevolkt vertegenwoordigers van de hele organisatie, zoals poli, verpleegafdelingen, IC, SEH.
Het operationeel team, waarin onder anderen bestuursleden, medische en zorgmanagers zitten, houdt zich met de dagelijkse praktijk bezig.Marie Jeanne Douven: ‘Als je dat niet uit elkaar houdt, dan loop je de kans van alles te willen oppakken en binnen no time achter de feiten aan te lopen. Vooral bij deze crisis waar zoveel tegelijkertijd op je afkomt.’
Douven vindt het bijzonder hoe de collega’s elkaar wisten te vinden. ‘Wat er los is gekomen deze crisis is ongekend. Een ziekenhuis is normaal een bureaucratische, logge organisatie, een mammoettanker noem ik het. Maar onder deze druk is alles vloeibaar. De uitdaging nu is: hoe gaan we dit vasthouden met elkaar.’
Netwerk uit vredestijd
Zeeland profiteerde deze crisis van de inspanningen die het in vredestijd al heeft verricht, zoals Corry Brand het noemt. ‘We zijn een relatief kleine provincie en hadden er veel voordeel van dat samenwerking hier al zo vanzelfsprekend is. We hebben een netwerk van crisiscommunicatiemensen opgebouwd, die niet alleen gemeenten en hulpdiensten omvat, maar ook de zorginstellingen hier en chemische bedrijven in Zeeland. De medewerking was er ook meteen. Daardoor komende we heel makkelijk onze communicatie vormgeven. Vanuit het centrale crisisteam faciliteren we de anderen om de boodschappen zelf te verspreiden via de eigen kanalen. We leveren hen content aan.’
De dagelijkse Zeeuwse crisiscommunicatie gebeurt vanuit een team zo’n 6 tot 12 mensen, afhankelijk van de drukte. Het maakt de omgevingsanalyses, bepaalt de strategie en prioriteiten, en draagt zorg ook voor de belangrijkste communicatiemiddelen, de regionale mediacontacten, de sociale kanalen en de genoemde website Zeelandveilig.nl.
Dit dagteam staat in nauw contact met crisisteams in de provincie, en wordt op zijn beurt gevoed en ondersteund door zo’n 40 communicatiecollega’s die werken bij van gemeente, veiligheidsregio, GGD, provincie of waterschap.
De partijen ondersteunen elkaar bij drukte, bijvoorbeeld toen eind maart werd besloten dat alleen nog mensen met een hoofdverblijf in Zeeland de nacht in de provincie mochten doorbrengen in de provincie. Brand: ‘Dat vroeg enorm veel communicatie, richting de Zeeuw, maar ook richting toeristen in Duitsland bijvoorbeeld die de koffers hadden klaarstaan om met Pasen naar ons toe te komen.’
De ondersteuning in Zeeland is er niet alleen praktisch, stelt Brand, de communicatieprofessionals delen ook veel kennis.
Riedeltjes uitrollen
In Brabant gebeurt dat ook, bijvoorbeeld via adviseurs als Jhorna Erkens, die bij veel bedrijven binnenkijkt en meeneemt naar andere organisaties wat werkt of niet. ‘Je kunt natuurlijk niet bij ieder hetzelfde riedeltje uitrollen, het is afhankelijk van de aard van het bedrijf en de dienstverlening. Als je een grote leverancier bent van de horeca en nu niets kan doen moet je op een andere manier communiceren met je medewerkers en klanten dan wanneer de zaken gewoon doorlopen.’
Eén overeenkomst is er bij alle bedrijven wel te zien, volgens Erkens, en dat is hoe belangrijk de rol van leiders is, niet alleen van de organisatie, maar ook binnen teams en afdelingen.
Erkens: ‘In het begin van elke crisis zijn leiders vaak geneigd om instructies en dienstopdrachten uit te delen, hetgeen ook goed paste bij de aard van deze crisis. Zorgen dat mensen hun werk kunnen blijven doen. Met formele communicatie ga je echter voorbij aan de emoties en onzekerheden die nu misschien wel meer dan ooit leven. Daarnaast is het volgens mij belangrijk is om de flexibiliteit de ondernemingskracht van mensen en teams te blijven motiveren en stimuleren. Het is nu namelijk ook de tijd om de zaken die hartstikke goed zijn gegaan en de innovaties die in sneltreinvaart in deze crisis zijn doorgevoerd of worden opgepakt ook in een volgende fase in te zetten. De vraag is: wat neem je mee uit deze crisis?’
De andere kant van de crisis
Marie Jeanne Douven: ‘Dat zie ik bij ons ook, als ik kijk naar wat er op het gebied van ict is gebeurd, het op afstand van zorg bieden bijvoorbeeld. We hebben nu een thuismonitoring-app gelanceerd, waar in het verleden een halfjaar over zou zijn gedaan, was dat nu binnen een maand geregeld. Dat is dan weer de andere kant van deze crisis; het brengt ook echt iets voor patiënten. We gaan zorg met dit soort apps makkelijker maken, dat is dan weer een voordeel.’
Ook Corry Brand hoopt dat de lessen van deze crisis bestendigd worden in het werk dat over een tijd hopelijk weer in een normale setting gebeurt. Vooral de keuze om de communicatie heel persoonlijk te richten op inwoners in de provincie vindt ze van grote waarde.
Brand: ‘We hebben vanaf het begin gezegd; we willen ingaan op de individuele zorgen van de mensen. We hebben het ook echt gestimuleerd dat ze ons met vragen zouden benaderen, ons emailadres was overal terug te vinden. We kregen daardoor in een week tijd 1500 mailtjes binnen, moesten collega’s erbij halen om die te kunnen beantwoorden. We hebben gemerkt dat die aanpak enorm goed is gewaardeerd. Ik vind het een waardevolle les, dat je bijna individuele verbinding met de mensen legt.’
