In ‘The Innovator’s Dilemma’ legt Clayton Christensen haarfijn uit hoe elke industrie op eenzelfde stereotype manier reageert op disruptie. Disruptie van een industrie komt altijd vanuit nieuwe spelers die een consumentenprobleem op een nieuwe manier hebben weten op te lossen. Meestal gebeurt dit door het slim hercombineren van bestaande technologieën.
Wat echter veel interessanter is, is de stereotype manier waarop marktleiders op disruptie reageren. Eerst nemen ze disruptieve spelers niet serieus, vervolgens proberen ze hen te bestrijden. Wanneer ze ten slotte doorhebben dat het te laat is, reageren ze op disrupters door meer features toe te voegen. Terwijl disrupters de dingen juist goedkoper en eenvoudiger maken.
Obsessie
Wanneer we door deze bril naar ons vakgebied kijken, is het niet zo moeilijk te ontdekken dat we het levende bewijs zijn van Christensens stelling. We zijn totaal geobsedeerd door originaliteit en bedenken eindeloze variaties van exact dezelfde irrelevante innovaties.
Wie herinnert zich nog het prijswinnende interactieve billboard van British Airways, dat telkens als er een vliegtuig overvloog kon vertellen welk vliegtuig het was en waarheen het vloog?
Leuk en aardig, maar British Airways heeft geen impactprobleem. Wel een dijk van een probleem met een businessmodel dat totaal achterhaald is geraakt door de opkomst van low-cost luchtvaartmaatschappijen en prijsvergelijkingswebsites.
Hetzelfde geldt voor KLM. Wij als marketingcommunicatiebranche belonen dit merk jaar na jaar met prijzen voor hun creatieve digitale campagnes, terwijl het bedrijf in de realiteit op de rand van de afgrond balanceert. Ik zeg niet dat KLM geen leuke socialemediacampagnes maakt, maar op het einde van de dag laat ik me met plezier iets minder creatief behandelen door Easyjet in ruil voor goedkope vliegtickets.
Ook het niet serieus nemen van waar disruptie vandaan komt, is symptomatisch voor deze branche. Reclamemakers doen hun best om conversiespecialisten af te schilderen als conversieboeren die niets snappen van hoe creatie en verleiding werken en hoe je merken bouwt. Dataspecialisten vinden dan weer dat klassieke reclamemakers veel te dogmatisch op hun eigen gelijk vertrouwen.
De discussie binnen ons vakgebied tussen de data-gedreven reclamemakers en de merk-gedreven reclamemakers is echter irrelevant, omdat disruptie nooit vanuit het vakgebied zelf komt. De hotelindustrie werd eerst door Booking.com door elkaar geschud, vervolgens door Airbnb en wordt nu verder uitgehold door Travelbird.
De luchtvaartindustrie is opengebroken door Easyjet en Ryanair, die de reisbureaus als middlemen uitschakelden. Het designbedrijf Apple heeft de pc-markt, de muziekmarkt, en de telefoonmarkt opnieuw gedefinieerd. Denken dat ditzelfde proces niet in de reclame zal plaatsvinden, getuigt van grote naïviteit.
Denkfout
De grootste denkfout is ervan uitgaan dat de toekomst van reclame ligt in het maken van innovatievere reclame. In technologietermen is dit ongeveer het equivalent van de eerste auto’s die eruitzagen als een koets met een motor eronder.
Als de reclame-industrie disruptie wil overleven, zal het geen slimmere of originelere reclame moeten maken, maar veel radicaler moeten innoveren. En daarvoor ligt de inspiratie voor het grijpen.
Om te begrijpen waar alle interessante innovatie in de beïnvloedingsindustrie momenteel plaatsvindt, hoeven we maar een klein beetje uit te zoomen. De essentie van ons vakgebied is niet reclame maken. Dat is slechts één mogelijk beïnvloedingsinstrument.
Persuasieve industrie
Onze bestaansreden is het creatief beïnvloeden van keuze- en koopgedrag. We zijn maar een klein onderdeel van een veel grotere persuasieve industrie, die op zijn beurt weer een onderdeel is van marketing en toegepaste economie. Binnen de persuasieve industrie is in de voorbije jaren een explosie aan innovatie ontstaan, die aan ons totaal voorbij lijkt te zijn gegaan.
Als je zoekt naar impactvol creatief werk met een enorme ROI, volstaat het om te kijken naar wat er in de technologie-industrie en de wereld van startups gebeurt.
Rei Inamoto, de ecd van AKQA, verwoordde het een paar jaar geleden tijdens een presentatie in Cannes als volgt: ‘Business ideas from the least expected angles and players, will disrupt your business faster than advertising can save it.’
Twee innovaties
In de voorbije jaren heeft een groot aantal disruptieve technologiemerken bestaande en nieuwe markten veroverd. Hun succes hebben ze te danken aan twee innovaties:
1) Procesinnovatie: de Lean Startup. De Lean Startup beschrijft een methode om proposities te ontwikkelen door middel van experimenteren in plaats van strategie. Startups gaan met creatieve, data-gedreven experimenten op zoek naar de juiste combinaties van strategie, creatie, tactiek en technologie, om te ontdekken hoe je winstgevende klanten kunt creëren voor het merk.
Werken volgens de Lean Startup is een creatief proces waarbij data telkens laten zien of strategie en creatie opleveren wat het moet opleveren. Lean moet overigens niet verward worden met cheap. Lean betekent letterlijk lenig. Startups sturen voortdurend hun strategische en creatieve hypotheses bij.
2) Psychologische innovatie: behavioral design. Wat disruptieve merken onderscheidt van de merken die ze disrupten, is dat ze eerst het merk bouwen in gedrag en pas in tweede instantie in communicatie.
Achter elke succesvolle service of app zit een leger van persuasion designers en overtuigingspsychologen die afstuderen op elke interactie die je met het merk hebt. Elke e-mail, elke webpagina, elke notificatie zien zij als een unieke kans om je enthousiast te houden voor het merk.
Interactiepunten
Booking.com zal geen prijs winnen in Cannes voor de geniale manier waarop ze onze twijfels wegnemen om een onbekend hotel te boeken. Of voor de slimme e-mailnotificaties die ons blijvend terug laten keren naar de site.
En als je Airbnb bestudeert vanuit persuasion design, begin je pas te begrijpen hoezeer het de kleinste designpatronen en interactiedetails zijn die Airbnb hielpen de markt te veroveren ten koste van de 50+ andere startups met exact dezelfde propositie.
Het merk Airbnb is niet alleen zo populair omdat het businessmodel zo slim is, maar omdat het merk in al zijn interactiepunten er fantastisch uitziet en voelt.
Psychologisch
De simpele reden voor onze collectieve verslaving aan onze smartphones is dat de beste behavioral designers ter wereld zich bezighouden met het bedenken van honderden experimenten om ons terug in hun apps te lokken.
De echte innovatie in de beïnvloedingsindustrie is niet technologisch, maar psychologisch. Ook politici, populisten, revolutionairen en corporaties gebruiken deze innovaties al op grote schaal.
Als je iets weet over choice architecture en perverse prikkels, dan kun je de hele bankencrisis begrijpen als het voorspelbare gevolg van een zeer slecht ontworpen systeem dat risicovol gedrag uitlokte.
Als je iets weet over framing, dan kun je de politieke impasse rond Griekenland beter begrijpen. De EU en het IMF hebben de Griekenland crisis geframed als een ‘krekel-en-de-mier-verhaal’ en dit verhaal verkocht aan het thuisfront waardoor compromissen nu haast onmogelijk geworden zijn.
Disruptieve startups
Wat kunnen we leren uit deze observaties? Ten eerste dat er heel veel slimme creativiteit te vinden is buiten ons vakgebied, met grote impact op gedrag en op groei. Disruptieve startups zijn niet zozeer succesvol omdat ze data-gedreven zijn, maar omdat ze zeer creatief omgaan met wat hun data vertellen.
Ten tweede dat disruptieve technologiemerken eerst hun merk ontwikkelen in gedrag en pas later in communicatie. Ten derde dat we als reclame-industrie compleet de boot hebben gemist door ons niet te verdiepen in alle innovaties die uit de psychologie komen, zoals behavioral economics, framing, persuasion design, game theory, et cetera.
Economische discipline
Wat deze industrie nodig heeft, is dat we onszelf als een economische discipline gaan definiëren in plaats van een creatieve. Onze taak bestaat er in om inzicht in menselijk gedrag te vertalen in zakelijk voordeel voor onze klanten.
Daarom is dit ook geen pleidooi tegen creativiteit. Integendeel. Dit is een hartstochtelijk pleidooi voor veel meer, veel slimmere en veel impactvollere creativiteit.
We maken onszelf gewoon belachelijk door creativiteit te blijven belonen die geen relatie heeft met de zakelijke groei van onze klanten. Tom Goodwin van Havas verwoordde dit laatst zeer treffend in een artikel in The Guardian: ‘I know Cannes is not the Effies, but this doesn’t mean we should be happy to look like idiots.’
Voorbij de disruptie
Hoe zou reclame er dan kunnen uitzien voorbij de disruptie? Ik kan me voorstellen dat het disruptieve reclamebureau er meer uit zal zien als een designbureau, waarin gedragsontwerpers, interactieontwerpers, copywriters, artdirectors en conversiespecialisten met elkaar sleutelen aan elk klein detail van het merk en elk raakpunt met het merk.
Dat idee is overigens zo gek nog niet, als je bedenkt dat een groot consultingbureau als Accenture vorig jaar een gerenommeerd designbureau als Fjord heeft opgekocht.
Er is een explosie van innovatie aan de gang in de beïnvloedingsindustrie. Om die aan het werk te zien, hoeven we alleen maar even buiten de muren van ons vakgebied te kijken. In plaats van ons te verliezen in onze obsessie met originele reclame-ideeën zullen we hard aan de slag moeten om echt te innoveren. En daarom alleen al is dit het leukste vak om in te werken.
Tom de Bruyne is co-founder van SUE Amsterdam.
Dit essay staat in Adformatie 13 en vormt tesamen met essays van Aad Kuijper en Victor Knaap een drieluik ter gelegenheid van het Cannes Lions Festival of Creativity.
