Dit najaar verscheen een groot en veelbesproken onderzoek onder 374 Nederlandse woordvoerders. Onderwerpen: de gevolgen van nepnieuws, de druk van sociale media, de behoefte aan proactief persbeleid en de eeuwige strijd met journalisten. Het onderzoek was aanleiding voor vijf interviews met ervaren persvoorlichters en communicatiemanagers. Vandaag, deel 4: Marloes van der Laan, communicatiemanager van Uber in de EU, Benelux en Noord-Europa.
Ze was wel wat gewend na zes jaar woordvoerderschap bij de KNVB. Maar wat het afgelopen jaar gebeurde valt in de categorie 'ongekend'. In mei 2017 stapte Marloes van der Laan in de taxi-app die Uber heet. Wat volgde was, in modern jargon: 'een flinke aaneenschakeling van issues'. Aanhoudende kritiek op het onaangepaste gedrag van topman en oprichter, een toenemende stroom berichten over de vrouwonvriendelijke intimiderende cultuur, berichten over afgekochte hackers, onvrede bij chauffeurs, de aaneenschakeling van juridische gevechten met tal van Europese hoofdsteden. Het was, kort samengevat: 'best wel een heftige periode'.
Omslag
Op de vraag hoe ze deze aaneenschakeling van schandalen heeft beleefd, volgt een antwoord dat gerepeteerd lijkt. Vooruit kijken, lijkt het devies. Van der Laan: ' Doordat er zoveel zaken aan het licht zijn gekomen, hebben we ook flinke veranderingen door kunnen voeren. Intern, voor de medewerkers is dat wel goed geweest. Met de nieuwe CEO is er zeker een frisse wind gaan waaien. Er is absoluut een culturele omslag gaande.' Dat de problemen dit niet 'overnight' zijn opgelost, realiseert Van der Laan zich terdege. . ‘Er is absoluut werk aan de winkel.’ Maar: 'Iedereen heeft hier wel de intrinsieke wil om een bijdrage te leveren aan die culturele verandering. Je werkt ergens naar toe, dat is goed. Belangrijk is dat je wel zo transparant mogelijk bent. Dat we bereikbaar zijn waar en wanneer we kunnen. En dat je ook als we niets kunnen zeggen aangeeft waarom we even niets kunnen zeggen.'
Dacht je toen je hier kwam niet: wil ik hier wel werken?
'Het heeft mij persoonlijk echt geraakt. Zeker. Ik geloof erg in de visie van Uber en de toekomst van mobiliteit waar we hier aan bouwen. Dus als je zo je hart, je tijd en je energie aan een bedrijf geeft, dan komt dat hard aan. Dat geldt voor veel zaken die er het afgelopen jaar gebeurd zijn. Maar dat sterkt me ook om een bijdrage te leveren aan de verandering. Om het uiteindelijk te zien omdraaien. Het is geen PR-issue. Het gaat om de organisatie.'
Het is misschien geen PR-issue maar de afdeling communicatie moet het wel uiteggen. Dus is het een PR-issue.
'Het is in de basis een bedrijfscultuurprobleem. Maar je hebt gelijk. Het wordt daardoor een PR-issue. Het enige wat je kunt doen is uitleggen aan de pers waar we nu staan en wat we eraan doen. En als er dan een nieuwe CEO komt, iemand die een nieuw beleid uitstippelt, heb je een instrument om naar te handelen. Maar iedereen is geraakt. Iedereen heeft zich soms erg geschaamd. Maar dat maakt dat iedereen nu ook de behoefte heeft om het samen te veranderen. Dat het gaat tijd kosten, daarvan zijn we ons bewust. En ik denk dat je daar juist als communicatieprofessional een extra een steentje aan kunt bijdragen. Omdat je het gezicht naar buiten bent.'
Wat zijn je prioriteiten in je communicatiebeleid?
'Uitleggen dat we veranderen. Dat we een nieuw en een ander bedrijf zijn. En dat betekent ook dat er een aantal zaken uit het verleden opgeruimd moeten worden. Daar willen we ook heel transparant in zijn. En we willen laten zien dat we ook op een andere manier gaan opereren. Dat kan je niet doen met communicatie. Dat kan door te laten zien dat je echt verandert. Het zijn dingen die gebeurd zijn en die we aanpakken. We realiseren ons dat we alleen door samen te werken met andere partijen onze missie kunnen bereiken. En dat is een andere benadering dan die we voorheen hadden. Dat dit zich ook vertaalt in het communicatiebeleid, spreekt voor zich'
Maar het beeld is hardnekkig. Uber is een bedrijf met een cowboymentaliteit
'Dat beeld hangt voor een groot deel samen met de strategie waarmee we naar Europa zijn gekomen. We hebben een visie en we brengen UberPop naar Nederland. Met de kennis van nu hadden we dat anders moeten doen. We hebben nu een product neer weten te zetten in Nederland met professionele chauffeurs. Dat werkt goed voor gebruiker en chauffeur. Dus we hebben niet nog de intentie om zo te werken als in het begin en UberPop terug te brengen naar Nederland. En ons beleid is ook veranderd. Niet meer: wij brengen een product naar de markt en kijken hoe dat werkt. Maar: we willen partnerships. We willen samenwerken met steden, met lokale overheden, bedrijven en mobiliteitspartners om te kijken hoe we een bijdrage kunnen leveren aan de stad. We zijn een app. Een databedrijf. We zien veel bewegingen in het verkeer, en kunnen zo een oplossing bieden voor mobiliteitsvraagstukken in de stad. Dat betekent dat we veel meer in dialoog zijn met andere partijen dan voorheen.'
Leg eens uit.
'Wij lezen af uit de data dat 25 procent van onze ritten naar treinstations gaat. En in sommige gebieden is het best een uitdaging om van en naar het OV te komen. Dat kan dan een reden zijn om toch de auto te nemen. Wij willen alternatieven aanbieden voor autobezit. Daarin werken we samen met partijen op het gebied van autodelen en autohuur, zoals Greenwheels, Snappcar, maar ook met Bikesharing. Of met bedrijven die een groot leaseautopark hebben en zoeken naar andere oplossingen. Op die manier kunnen we gemeentes helpen. Daarmee laten we tegelijkertijd zien dat we een andere mentaliteit hebben dan voorheen.'
Daarmee loop je twee stappen vooruit op de perceptie?
'Ja, maar dat is toch wel een van de prioriteiten voor volgend jaar: samenwerken. En de enige manier om uiteindelijk ook de perceptie mee te krijgen is door ons beleid en onze benadering aan te passen.'
Wat viel je het meeste op in het onderzoek?
'Dat de overgrote meerderheid van de ondervraagden zichzelf niet zag als trainer van de directie en medewerkers op het gebied van woordvoering. Niet alleen bij Uber, ook bij de KNVB vond ik dat belangrijk. Je wordt geacht te begrijpen hoe een journalist denkt, welke vragen hij gaat stellen. Dat is iets waar je je directie op kunt en moet voorbereiden. Wat verder opviel: er wordt onder woordvoerders nog veel gebruik gemaakt van het klassieke persbericht. Dat werkt zeker nog voor belangrijke zaken. Wij gebruiken dat ook voor groot algemeen nieuws. Maar ik denk dat techbedrijven daar steeds meer van afstappen. We hebben steeds meer en steeds vaker vooral één-op-één contact met journalisten contact over waar we met ons bedrijf naar toegaan. We proberen heel gericht af te tasten waar ze in geïnteresseerd zijn en dit gericht op de persoon onder de aandacht brengen.'
Heeft dat ook te maken met al die issues die er zijn? Rechtstreeks contact maakt het misschien ook gemakkelijker om de beeldvorming te sturen.
'Nee, niet per se, want we hebben ook proactief veel te vertellen. In Nederland en daarbuiten. En dat gaat naar heel diverse media. We hebben heel veel verschillende boodschappen en interacteren daarom met journalisten uit heel verschillende sectoren. Dat gaat van lifestyle tot verkeer en mobiliteit, van de Amsterdamse lokale journalistiek tot de techwereld en ook de algemene media. En als we zelf iets te melden hebben, kijken we vaak specifiek naar personen in plaats van met hagel te schieten. En dan heb ik het nog niet eens over het feit dat we tegenwoordig naast Uber ook Uber Eats hebben - waar weer andere journalisten zich mee bezighouden.'
Verkeersongeluk
Zeker. Ze heeft last van nepnieuws. Het speelde bijvoorbeeld dit najaar, toen stervoetballer Serge Aguero, spits van Manchester City, betrokken raakte bij een verkeersongeluk in Amsterdam. De taxi waarin hij zat ramde een verkeerspaal en Aguero liep een blessure op. Onmiddellijk zoemde de naam 'Uber' rond. Ook in (internationale) media. Het bleek niet zo te zijn. Dat was af te leiden uit een belangrijk detail - een brandend taximeterlichtje, nauwelijks zichtbaar op de foto. Het incident geeft aan hoe gemakkelijk en snel vingers je kant op wijzen als je toch al onder vuur ligt.
Van der Laan: 'Er wordt iets geroepen op sociale media en dat krijgt dan een spin off in lokale en serieuze landelijke media. Dan heb je het wel over nepnieuws, als je het mij vraagt. Over chauffeurs kun je van alles Twitteren, maar dat betekent niet dat het waar is. En vooral als de organisatie toch al veel kritiek krijgt, is het kennelijk lekker om je Tweetdeck te openen, te kijken wat er over dat bedrijf geschreven wordt en dan los te gaan. Maar lang niet iedereen zonder daklicht en een blauw kenteken rijdt met de Uber-app. En er zijn ook heel veel chauffeurs die voor TCA werken, maar ook voor Uber en andere taxi-apps. En die daarnaast overdag nog contractvervoer doen voor kinderen die naar school moeten. En als zo iemand dan toevallig even zijn daklicht in zijn kofferbak heeft liggen, wordt er al snel naar ons gewezen. Dan wordt je bijna in een hoek gedwongen om te bewijzen dat het niet zo is. En dat is soms lastig, want wij hebben ook te maken met privacywetgeving.'
'Mensen hebben ook een bepaald belang bij een boodschap. In het geval van de concurrent - over het aantal verkeersongevallen bij Uber. Dat zijn geruchten. Dan denk ik wel eens als ik een journalist spreek: zijn je vragen nu gestoeld op feiten of op verhalen van chauffeurs die het minder leuk vinden dat de concurrentie toeneemt?'
Onzorgvuldigheid is een grote irritatie van woordvoerders. Herkenbaar?
Ze aarzelt. Wil niet teveel kritiek leveren op media. Want: 'wij verkeren nu bepaald niet in een positie om anderen de maat te nemen'. Maar toch: 'Ik merk wel dat hoor en wederhoor steeds meer naar de achtergrond verdwijnt. Het zijn vaak de kleine zaken. De mening van een chauffeur van een Shuttlebus op Schiphol die vindt dat Uberchauffeurs vaak verkeerd parkeren. En dan zie ik dat verhaal in sommige landelijke media als nieuws opduiken. Dat begrijp ik niet. Is de mening van die ene chauffeur voldoende voor het hele verhaal?' Dat is soms lastig om mee om te gaan. Maar we pakken dan wel altijd even de telefoon op om onze reactie alsnog aan te bieden. Ik merk dat ik journalisten daar wel vaker op aanspreek. Je hebt een relatie met iemand en dat mag dan best. Wat de reactie dan is? Ja, ik had misschien even kunnen bellen. Nou: ik vind eigenlijk dat je even had moeten bellen.'
Hoe zie je de woordvoerder van de toekomst?
'Ik zie vooral veel in segmentatie. Dat is mede ingegeven door het feit dat wij met Uber en Uber Eats erg veel verschillende doelgroepen hebben: van gebruikers van beide apps, tot koeriers en chauffeurs, van politiek Den Haag tot het bredere publiek. Er is zo'n breed scala aan stakeholders, er zijn steeds meer boodschappen te verkondigen. Wat willen we dat de verschillende doelgroepen van ons horen en hoe kunnen de mensen bereiken die we willen bereiken. Daarbij denken we niet in klassieke mainstraim media, maar we kijken 360 graden. Dus je vertelt het verhaal van de organisatie op maat, zoals die specifieke doelgroep het wil horen. Want dezelfde corporate visie voor iedereen, daar geloof ik niet in. Er zijn heel veel verschillende manieren om je boodschap te verspreiden en daar moeten we steeds creatiever in worden. Zeker omdat we bij de mainstream media een verzadigingspunt hebben bereikt. Je kunt niet eindeloos nieuws blijven pitchen als er al twee keer of drie verhalen per dag over je geschreven worden.'
Hoe doe je dat dan?
'Als we Uber naar een nieuwe stad brengen, dan kun je heel goed lokale media benutten. Die worden te vaak over het hoofd gezien. Je wilt een positief gevoel, een gunstig klimaat creëren. Je wilt dat mensen weten wat de voordelen zijn van je product, hoe je Uber kunt inzetten om je eigen mobiliteit te vergroten. Dat geldt overigens ook voor Uber Eats. Je boodschap introduceren, zodanig dat restaurants denken: hé, daar ga ik me bij aansluiten. En hetzelfde geldt voor consumenten. Je ziet daarbij dat mensen die Uber gebruiken echt van het product houden. Maar ze zijn de organisatie minder aantrekkelijk gaan vinden door al het slechte nieuws over ons. Dat kunnen we alleen maar ombuigen door te laten zien dat we een ander bedrijf zijn geworden.'
Ben je als woordvoerder nu meer van de binnen- of van de buitenwereld?
'Er is altijd een spanning tussen wat de buitenwereld van je verlangt en wat je van de binnenwereld kunt geven. Zeker als er zaken spelen die een juridische kant hebben, kun je vaak weinig zeggen. Je kunt dan intern wel doorgeven dat journalisten over bepaalde onderwerp vragen blijven stellen.'
Maar concreet, in percentages?
'Ik denk 50/50'
Dat is het veilige antwoord.
'Je moet gevoelig zijn voor wat er in de buitenwereld speelt, je moet weten waar je journalisten kunt helpen met informatie. Tegelijkertijd moet je je heel erg bewust zijn van de businessdoelen. Hoe je de organisatie kunt helpen te groeien in de richting die is uitgestippeld. Als die balans verschuift, verlies je medestanders. Of je verliest je geloofwaardigheid bij de journalist óf je verliest je interne steun. Een van de eerste dingen die ik leerde bij de KNVB, is dat interne PR net zo belangrijk is als externe. Als woordvoerder word je de hele dag geconfronteerd met vragen van buitenaf en dan heb je in een split second de tijd en aandacht van iemand intern nodig om je te helpen, om de feiten boven tafel te krijgen. Daar heb je een gunfactor voor nodig. Ze moeten begrijpen waarom het belangrijk is en wat het de organisatie brengt als ze je info geven. Je moet dus ook intern zichtbaar zijn. Zeker bij een groeiende organisatie hebben mensen vaak zelf het idee dat ze wel zelf met de pers kunnen praten.'
De interviews in deze serie kwamen tot stand in nauwe samenwerking met Bartho Boer, directeur Communicatie NS. Hij heeft het onderzoek bedacht en opgezet.
Voor deel 1 in deze serie, het interview met Marc Lamers (WUR), klik hier.
Voor deel 2 in deze serie, het interview met Hans André de la Porte, klik hier.
Voor deel 3 in deze serie, het interview met Friso Fennema, klik hier.
