Wanneer ben je een goede verandermanager?

Manager of leider?
Veel bedrijven die in de jaren voor de kredietcrisis een stabiele ontwikkeling hebben gekend zijn gemanaged door directies die goed waren in plannen, organiseren, controleren, aantrekken van capabele medewerkers etc. Zij waren bezig met typische managementvraagstukken als; efficiency, effectiviteit, functie-eisen, kwaliteitseisen, leveringsvoorwaarden etc. De bedrijfssfeer hielden ze goed en er was sprake van een positieve groei en ontwikkeling.
Maar in tijden van crisis en chaos is er behoefte aan leiderschap. Leiders hebben een agenda voor de toekomst. Leiders leggen een fundament dat visie heet. Ze hebben een visie op de toekomst en creatieve inzichten. Ook wat opportunisme. Ze hebben de vaardigheid om verschillende informaties samen te brengen tot een helder beeld dat ze omzetten in actie. Maar wanneer ben je dan geslaagd?

Applaus van binnenuit?
Als het succes van de manager/leider gemeten wordt aan de mate waarin medewerkers trots zijn op hun baas en hem loyaal steunen in het bereiken van de doelstellingen, dan zou dat een graadmeter voor het succes van de leider kunnen zijn. De leider van dit formaat beschikt dan over voldoende persoonlijke kracht en empathisch vermogen. Hij werkt interactief is overtuigend en gericht op samenwerking. Hij is goed als teammanager, weet zijn mensen op te stuwen naar een sterke klantfocus. Hij brengt mensen in beweging. Hij enthousiasmeert. Hij maakt mensen trotst op hun bedrijf. Maar ook afhankelijk. Onwillekeurig doemt dan het beeld bij mij op van Dirk Scheringa die onder luidt applaus van zijn bijna huilende medewerkers het einde van zijn bedrijf communiceert. De media schetste een beeld van de leider die op handen gedragen werd. Zo gewoon was gebleven. Zo volks en aards. Goed voor zijn medewerkers. Maar toch die ene vraag, heeft hij nu zijn bedrijf met het juiste leiderschap geleid? Is hij geslaagd?

Applaus van de stakeholders en de shareholders?
Laten we dan aannemen dat het succes zijn afspiegeling vindt in de koers van het aandeel of de mate waarin stakeholders vinden dat de leider geschikt is de bedrijfsbelangen, hun belangen, te dienen. Vanuit deze zakelijke benadering kijkt de leider naar het bestaansrecht van de onderneming en laat het bewijs voortvloeien uit de mate waarin aandeelhouders het bedrijf aantrekkelijk vinden. Een stijgende koers betekent dan succes, een dalende betekent teleurstelling. Maar met de huidige kredietcrisis en de voorzichtige analyses over de oorzaken weten we nu ook hoe gevaarlijk deze rendementsjacht kan zijn. Bedrijven en hun medewerkers worden premiejagers. En de beste premiejagers krijgen de hoogste bonussen. Het najagen van het korte termijn succes brengt de bestaansgrond op lange termijn in gevaar. Als het waar is dat stakeholders vinden dat ze de beste man het hoogste salaris en de beste bonussen moeten bieden, dan komt ook nu het beeld van Rijkman Groenink op mijn netvlies en weet ik dat ook dat niet helemaal waar kan zijn.

Leiderschap met nestgeur.
Volgens de burgemeester van Dordrecht konden nieuwe leiders voor de politie de praktijkervaring toch niet missen. Hij had niet veel op met de zij-instromers die niet het zweet van de arrestant hadden geroken en die de straatstenen niet hadden gevoeld en de scheldkanonnades van de straatschoffies niet hadden ervaren. Een bijzondere invalshoek over leiderschapskwaliteiten. Natuurlijk is het van belang dat je affiniteit hebt met de taken en rollen die nodig zijn om goede teams te vormen. Ook in het politieapparaat. Zeker. Maar om nou te beweren dat alleen de beste timmerlieden geschikt zijn voor het leiderschap van de timmerfabriek? Of alleen de beste medicus de capaciteiten heeft om de directie van het ziekenhuis te voeren? In deze nestgeur filosofie wordt het wel heel erg karig in het kandidatenbestand van managers en geschikte leiders. In de stelling managers die van buiten komen ook geschikte managers kunnen zijn kan ik mij dus vinden. Het kan zelfs wenselijk zijn.

Managen is net seks.
In een recente publicatie van Henry Mintzberg werd de vraag opgeworpen wat managen nu precies inhoudt. En Mintzberg reageerde met de stelling dat het, net als seks, kennelijk zelf moet zien uit te zoeken. Het bestaan van businessopleidingen en managementgoeroes ten spijt. Het is namelijk niet in een formule te vangen. Verandermanagers hebben een baan van paradoxen, dilemma’s en mysteries. Managers moeten leren omgaan met hun onwetendheid. Volgens Mintzberg zijn de beste managers wellicht gewone, gezonde mensen die niet al te gestoord zijn. Een boeiende invalshoek.