[door Katja Kreukels]
Naomi Russell (44), uit Eye (Suffolk, Engeland), is verandermanager. Sinds 2005 loodst ze met adviesbureau Wonderbird Nederlandse en Engelse culturele organisaties door de bezuinigingen en maakt ze deze ondernemender.
Acht grote culturele instellingen, waaronder het Holland Festival, Toneelgroep Amsterdam en het Nederlands Danstheater, huurden jou in om Zijlstra’s bezuinigingen van 200 miljoen te overleven. Hoe begin je?
‘Soms klink ik als een oude plaat die blijft hangen als ik deze boodschap verkondig. Maar het begint met een sterke visie en een sterk verhaal. Je kunt niet méér geld verdienen uit fondsen en ticketverkoop als je niet goed kunt uitleggen waarom je er bent.’
Maar er zijn genoeg kunstenaars die denken: ik leg niks uit. Mensen moeten maar slim genoeg zijn om mijn werk te begrijpen.
‘Denk niet te snel: wat ik doe is te moeilijk voor mensen. Je hoeft je kunst niet aan te passen aan een groter publiek. Je moet je kunst beter kunnen uitleggen aan een groter publiek. Het gaat om communicatie. Verplaats je in dat publiek. Verleid dat publiek en zorg ervoor dat de tickets betaalbaar zijn. Dat iedereen zich welkom voelt.’
Hoe word je een verandermanager?
‘Dat is toevallig zo gelopen. Ik studeerde blok- en dwarsfluit aan het Koninklijk Conservatorium van Londen. Na wat omzwervingen ging ik in 1999 werken als fondsenwerver bij het Young Vic Theatre in Londen. Álles was mogelijk daar. Het gebouw stond op instorten. Er moesten meer voorstellingen komen met jonge regisseurs. Ik kreeg alle ruimte en ontdekte dat ik meer een ondernemer ben dan een muzikant.’
Hoe word je een wonderbird?
‘Ik ben resultaatgericht, gedisciplineerd, niet bang voor onzekerheid, ook niet voor mijn eigen onzekerheid en door mijn culturele achtergrond heb ik een zekere mate van artistieke sensibiliteit.’
En een ideaal.
‘Door de bezuinigingen worden vooral jonge kunstenaars en artiesten geraakt. Ik wil voor dit jonge talent de weg vrijmaken, hun toekomst veiligstellen.’
Waar moest je aan wennen toen je de Nederlandse kunstwereld instapte?
‘Ik begreep niet wat overleggen was. Ik kende alleen vergaderingen om besluiten te nemen. Niet om meningen uit te wisselen. Die consensuscultuur maakt het proces traag en die tijd is er niet meer. Veranderingen gaan razendsnel. Daar móet je op reageren. Ik moest ook wennen aan de doe-maar-normaal-mentaliteit. Het woord visie werd vaak als te ambitieus gezien. Dan leg ik uit dat het er niet om gaat de grootste te worden. Het gaat om originaliteit. Hoe onderscheid je jezelf? En hoe draag je dat uit?’
Communicatie dus.
‘Ik had contact met twee Nederlandse theatergezelschappen. Van de een kreeg ik een voorgedrukte brief met een gescande handtekening van de directeur en beste … in de aanhef. Zonder naam. De ander stuurde een persoonlijke brief, waarin speciaal voor mij voorstellingen werden getipt. Slechte communicatie is als een kantoor binnenwandelen en tegen een chagrijnige secretaresse aanlopen.’
Eigen inkomsten werven is ‘a marathon not a sprint’ heb je weleens gezegd.
‘Vaak wordt er gekeken naar de successen bij een ander en dan wordt er tegen mij gezegd: dat wil ik voor mijn organisatie ook. Maar het is een groot misverstand te denken ik één formule hanteer. Dat het één rechte weg is. Zo’n veranderingsproces naar meer zelfstandigheid heeft een enorme impact, duurt lang en lukt alleen als iedereen in een organisatie – van de portier tot de directeur – er met heel zijn hart voor gaat.’
