Tekst: Jaap Bartelds
Transavia viel in april in de prijzen bij de Spin Awards. De website van de lowbudget-luchtvaartmaatschappij kreeg een award in de categorie design. Vanwege de ‘user centered aanpak’ waardoor de klant wordt begeleid in het boeken van een vlucht – en meer. De digitale transformatie gaat verder dan een klantvriendelijk design.
Achterlopen
Zo’n drie jaar geleden kondigde Transavia zijn digitale transformatie aan. Er moest een volledig nieuw responsive e-commerceplatform komen. Daarnaast kreeg het merk een redesign en wil Transavia zich niet langer alleen richten op vakantiegangers, maar ook op de zakelijke markt. Het doel: de beste digitale airline van Europa worden.
‘Transavia liep achter, vergeleken met andere vliegmaatschappijen’, zegt Paul de Raad, VP marketing & e-commerce bij Transavia. ‘In de oude situatie was het lastig om nieuwe producten toe te voegen, dat duurde te lang. We moesten nu vol inzetten op digitaal, anders ben je er over vijf jaar niet meer.’
Bovendien bleek dat slechts een op de vijf passagiers een relatie had met Transavia, voegt Adjan Kodde toe. Hij is directeur van Mirabeau, het bureau dat nu tien jaar actief is voor luchtvaartmaatschappij. ‘Service en klantgerichtheid zijn bepalend bij het boeken van een vlucht’, zegt hij. ‘De luchtvaart is een competitieve markt en er is sprake van overcapaciteit. Daarbij komt dat de margedruk op het product, het vliegticket, heel groot is. Het is daarom zaak in te zetten op de verkoop van aanvullende producten.’
Stoel naar keuze
Zie daar de uitdaging waar Transavia voor stond. Om te beginnen werd een samenwerking opgetuigd tussen de luchtvaartmaatschappij, Mirabeau en Accenture. ‘De eerste twee jaar waren puur gericht op het bouwen van het platform’, vertelt De Raad. Als eerste voorbeeld van innovatie noemt hij de nieuwe manier waarop vliegtickets worden aangeboden.
De consument kan kiezen voor een Basic-ticket dat bestaat uit een vlucht en handbagage, daarnaast zijn er Plus en Max-tickets. ‘Hiermee kiest de klant een stoel naar keuze, kan hij Flying Blue Award Miles sparen en van vlucht wisselen zonder bij te betalen.’ De klant krijgt een gepersonaliseerde ‘customer journey’ in een eigen MyTransavia-omgeving, waarbinnen hij bijvoorbeeld kan kiezen voor extra beenruimte. Ook nieuw: wanneer tickets onderdeel zijn van een pakketreis van een reisbureau, kan de klant voor wijzigingen en aanvullingen nu gewoon terecht op Transavia.com.
‘Achter het neerzetten van het technische platform en de organisatie ging een executiemachine schuil’, zegt Kodde. ‘We werkten in teams die bestonden uit mensen van Transavia, Mirabeau en Accenture. Nieuwe toepassingen werden direct toegevoegd. In de oude wereld zou je alles eerst willen omvormen om ten slotte het doek op te halen. Die luxe heeft Transavia niet. We maakten per toepassing de afweging: welke inspanning kost het en wat levert het op?’
Tien assen
Het nieuwe digitale platform is onderdeel van een bredere transformatie van Transavia, legt De Raad uit. ‘Onze commerciële positionering bestaat uit een tiental assen, waarvan digitalisering en de passenger experience er twee zijn.’ We focussen even op de digitale ambitie, die weer uit vijf onderdelen bestaat.
Om te beginnen is de hele klantreis – customer journey – gebaseerd op self servicing: de passagier is in staat om zelf, digitaal producten te kopen, wijzigingen door te voeren, enzovoort. Ook willen we relevante content bieden, afhankelijk van waar de klant zich bevindt. Dit is bijvoorbeeld informatie over de gate en vertrektijd als iemand op het vliegveld arriveert. Of als de klant met de laptop op de bank zit: inspirerende content over vakantiebestemmingen. ‘Daarnaast willen we de customer journey “socialer” maken, oftewel: niet alleen interactie met de reiziger, maar ook met mensen om hem zoals thuisblijvers en ophalers’, zegt De Raad.
‘Daarnaast bieden we relevante commerciële producten aan tijdens de reis, zoals bijvoorbeeld extra stoelruimte of een koffer. Laatste punt is de innovatieve inzet van data. Met respect voor de privacy van de klant kunnen we op basis van data commerciële proposities doen, vergelijk dit bijvoorbeeld met de werkwijze van Airbnb.’
Een ander belangrijk onderdeel van de commerciële positionering was de uitbreiding van alleen leisure naar ook de zakelijke markt. De Raad: ‘Transavia is 49 jaar actief op de vrijetijdsmarkt. Zakelijke reizigers waren bijvangst. Nu willen we ons ook op die markt gaan richten. Als we dit deel van de markt laten liggen, doen we onszelf te kort. Zakenreizigers maken gebruik van onze citytrips, waarbij we reizigers de mogelijkheid bieden dezelfde dag heen en weer te vliegen. We mikken nu op 75 procent leisure en 25 procent business.’
Rolls Royce
Gezien de omvang van het project was het onmogelijk om het geheel als totaalplaatje te presenteren. Kodde: ‘Kijk bijvoorbeeld naar de rebranding van de huisstijl, waarvoor Transavia Studio Dumbar heeft ingeschakeld. Ook nu nog vliegen er toestellen rond met de oude huisstijl.’
De Raad voegt daaraan toe: ‘Het is verleidelijk om meteen een Rolls Royce neer te willen zetten. Je bent misschien de beste van de klas, maar dan ben je drie jaar bezig. Wat we belangrijk vonden was dat we zo snel mogelijk live wilden.’ Een van de learnings was dat er keuzes gemaakt moesten worden. ‘We kozen ervoor om niet het hele nieuwe platform ineens te lanceren, maar bijvoorbeeld de "mijn account"-functionaliteit in eerste instantie niet te bouwen.
'Het idee hierachter was: we willen eerst een goed platform met de juiste look & feel, de producten komen daarna. We moesten ons niet laten verleiden door allerlei nieuwe toevoegingen. In de nieuwe situatie werkt het zo dat ideeën voor proposities nu binnen enkele maanden live gaan op de site. Dat was vroeger veel langer geweest.’
Huiverig
Een andere learning was het werken volgens de scrummethode, waarbij teams telkens iets kleins opleverden. Kodde: ‘Hierbij was van belang dat alle partners volledig transparant waren. Zoiets gebeurt niet van nature, daar moest aan worden gewerkt.’ Aanvankelijk was hij wat huiverig voor een intensieve samenwerking, want dat was hij niet gewend. ‘Maar uiteindelijk werkten we met een groot team op locatie bij Transavia. Dit werkt. Zo goed zelfs dat we dit nu ook doen bij andere klanten.’ Positief is Kodde over de betrokkenheid vanuit de board van Transavia bij de digitale transformatie.
‘Dat is geen vanzelfsprekendheid in de wereld van de luchtvaart, er heerst over het algemeen een cultuur van veiligheid, voorzichtigheid. Hier heerste juist een cultuur van lef, durven en doen.’
In het hele bedrijf
De oude payoff van Transavia luidde ‘Daar word je vrolijk van’. De nieuwe payoff is ‘It’s a pleasure’, die waar Mirabeau samen met Studio Dumbar invulling aan geeft. ‘De eerste periode was met name op het e-commerceteam gericht’, zegt Kodde. ‘Nu gaan we ook offline de nieuwe klantbeleving doorvoeren. Het begint het hele bedrijf te raken.’
De Raad besluit: ‘Die Spin Award is een belangrijke prijs voor ons. Het was een complexe operatie die een designtechnisch hoogstandje heeft opgeleverd. Het is fijn dat daar aandacht voor is, want ook op designgebied is onze markt niet minder concurrerend.’
Dit artikel staat in Tijdschrift voor Marketing nummer 6
