Medewerkers die het merk volledig doorvoelen, doorleven en uitdragen naar buiten, het is de droom van iedere marketeer. En ondanks het feit dat medewerkers vaak in verregaande mate bepalend zijn voor de perceptie van merken, is de aandacht voor dit aspect beperkt. Maar daar brengt Joost Verhoeven, assistant professor aan Tilburg University én sinds september van dit jaar voorzitter van Swocc, verandering in. Hij schreef Swocc-publicatie #86 Medewerkers als Merkdragers, dat hij op 15 december lanceerde op het gelijknamige Swocc-evenement.
In de synopsis schrijft Verhoeven dat betrokken medewerkers en een sterke merkcultuur onmisbaar zijn voor het opbouwen van een authentiek merk en het waarmaken van de merkbelofte. ‘Maar het gedrag van medewerkers laat zich niet zomaar controleren: medewerkers zijn vaak niet eens zichtbaar voor merkmanagers en hebben een zekere mate van autonomie.’ Intern merkmanagement is volgens hem dan ook gericht op het creëren van een werkomgeving die de merkbetrokkenheid stimuleert en medewerkers activeert.
Verhoeven heeft een sterke affiniteit met het onderwerp en het is dan ook niet de eerste keer dat hij erover publiceert. In 2014 schreef hij al ‘Employees work-related social-media use: His master's voice’ en in 2018 ‘Hoe medewerkers merken maken: de rol van medewerkersgedrag in merkmanagement’. Verhoeven is gefascineerd. ‘Bij kwalitatief onderzoek onder medewerkers van onder meer Holland Casino, stelde ik de vraag, “wat betekent het merk nou voor jou?”. Dan krijg je eerst niks. Alleen maar glazig kijkende respondenten. Maar toen ik doorvroeg, bleek vooral een eerlijke behandeling van klanten belangrijk te zijn. Een rode draad. Standaardsituaties kan je daarop inregelen, maar in de praktijk moeten medewerkers juist heel vaak improviseren. Dan is het dus ontzettend belangrijk dat medewerkers de kern van “hun” merk, goed doorvoelen, zich ermee vereenzelvigen. Dán weten ze wat ze moeten doen.’
Verhoeven heeft een achtergrond in servicemarketing. In Twente hield hij zich bezig met marketingcommunicatie en consumentenpsychologie. ‘Ofwel; hoe overtuig je mensen met marcom? Gaandeweg raakte ik geïnteresseerd in het versterken van merken door medewerkers. Want hoe komt het nou dat dat soms wél ontstaat en soms niet? Wat heb je nou nodig om dat te activeren? Bij de eerdere onderzoeken viel me op dat er geen concrete aanbevelingen werden gedaan. De kennis zit in de hoofden van ervaren marketeers en het wordt beschreven in managementboeken. Niet wetenschappelijk gefundeerd. Voor dit project wilde ik de bestaande kennis ophalen en wetenschappelijk staven.’
Twee vragen
Verhoeven werkte onder meer boeken door van Bea Arnoutse, Chris Kersbergen en Cees van Riel en interviewde ze vervolgens ook. In de basis zocht hij antwoord op slechts twee vragen:
Wat creëert brand engagement?
En hoe activeer je dat dan?
En let op, waarschuwt Verhoeven, ‘dat kan twee kanten op hè. Je kan ook medewerkers hebben die het merk níet voelen, maar het wel activeren…’
Vredespaleis
Het lijkt wel of Verhoevens timing niet beter kon. Het nieuws wordt op het moment overspoeld met hele en halve schandaalverhalen, waarbij medewerkers zich he-le-maal niet meer senang voelen bij hun bedrijf, hun merk. De ambtenaren onder Arib, de redactie van DWDD en op de ochtend van het interview met Verhoeven, kopt NRC ‘Oorlog in het Vredespaleis?’ Binnen de muren van het gebouw bleek het al tijden niet zo vreedzaam toe te gaan. Verhoeven wijt de ‘turbulentie’ deels aan corona, waarin werknemers tot zichzelf konden komen, zich meer bewust werden van hun werk. De bullshitjobs die ze misschien wel hadden. ‘Terwijl de essentiële banen worden verwaarloosd’, zegt Verhoeven, ‘en precies díe medewerkers hebben op het Malieveld gestaan. Dát zijn de mensen die het merk waarmaken!’
Voor zover Verhoeven het nog niet wist, kwam hij erachter dat een bedrijfscultuur, een merkcultuur zich heel moeilijk laat managen. Organisaties zijn groepen mensen met een cultuur die door de tijd heen zo is ontstaan, met een set aan gewoonten, geschiedenis, symbolen, verhalen. ‘Het ontwikkelt zich en het wordt door van alles beïnvloed.’ Wat natuurlijk niet wil zeggen dat je er geen enkele invloed op hebt. ‘Nieuwe mensen binnenbrengen kan dingen veranderen. En voorbeeldgedrag, leiderschap is bepalend. Op gedrag dat niet bij een merk past, moeten mensen aangesproken worden en dat vinden we moeilijk, want we zijn conflictmijdend. Een kenmerk van een sterke merkcultuur is, dat mensen elkaar wél durven aan te spreken.’
De grootste vergissing rond de merkdragende medewerker, is dat ze als een soort cheerleader moeten fungeren. Wel een beetje leuk doen over ons merk! De medewerker is onvermoeibare ambassadeur. Waarom is dat geen goed idee? ‘Als je medewerkers reduceert tot een doorgever van merkboodschappen, draagt dat niet per se bij aan een verbeterde merkperceptie. Medewerkers moeten juist ook de minder aangename dingen kunnen benoemen. Anders wordt het als onecht ervaren. Medewerkers dienen juist geactiveerd te worden door naar ze te luisteren.’ Een van de voor het onderzoek geïnterviewden, vertelde dat nieuwe mensen in een on-boarding-traject al meteen gevraagd werd wat zíj van dingen vinden. ‘Ze worden immers binnengehaald vanwege hun expertise. Ze moeten uitgenodigd worden tot weerstand. Vertrouwen creëer je in een wederzijds lonende relatie.’
Holisme-horror
Gevraagd om misschien nóg een aanbeveling, begint Verhoeven over een ‘holistische benadering’. Want de merkcultuur zit in de hele werkomgeving. Hoe we elkaar belonen, met elkaar praten, je hebt iedereen nodig, je moet iedereen opgelijnd krijgen.
Holisme-horror. Met iedereen praten. Je strategie opknippen in honderd adviezen. Beetje praten, beetje pappen, en daarna weer lekker door met waar we mee bezig waren. Je vóelt al, dat gaat ‘m niet worden. Verhoeven: ‘Maar ik kan daar niet omheen. Als je de mensen niet aan tafel krijgt, dan komen reclamebureau en reputatiedeskundige aan de deur en zeggen, “hier is het merk, doe er maar wat mee”. Terwijl als het? “van jou” is, dan zet je ziel en zaligheid in. Ga je ermee aan de slag.’
Nou heb je binnen bedrijven natuurlijk verschillende bloedgroepen. De thought leaders, maar ook 9-to-5-mensen die er voor hun salaris zitten. ‘En dat is ook helemaal niet erg. Geld verdienen ís ook een heel goede reden om te werken. Ik erken wel dat dat type medewerkers net zo goed voor de concurrent zouden kunnen werken, maar dat is geen reden om ze niet mee te nemen in het merk. Je moet het ze laten vóelen!’
