‘Passie, inspiratie, willen winnen; dat wil ik zien bij Nestlé Nederland’

‘Groei. We moeten concurrerend blijven in Nederland. Dat doen we samen met de retailers en zonder twijfel ook met de inzet van omni-channel, met nadruk op e-commerce.’

‘Eén van de categorieën waar we fors kunnen doorgroeien is Pet Care (diervoeding, red.). Vooral door ons proactief op te stellen richting het dierenartsenkanaal. De koffietak is uiterst veelbelovend. We zien een groei in de koffiecategorie die we de afgelopen twintig jaar niet hebben gezien. Dit jaar hebben we het merk Starbucks in licentie in het retailkanaal gelanceerd. Dat Nestlé als organisatie vlugger en leniger wordt, zie je onder meer aan de korte leadtime die we nodig hadden om dat voor elkaar te krijgen. Vroeger waren we daar misschien wel een jaar mee bezig geweest, nu was het in een paar maanden gepiept. Het was een fantastische lancering, een groot succes.’

‘Daarnaast hebben we de plantaardige business. Dat groeit wereldwijd en zeker ook in Nederland. We zien een enórm aantal spelers zich in dit segment begeven, maar Nestlé kan hierin zonder twijfel het verschil maken. Met innovatie en kwaliteit, én met een heldere benadering in hoe we de flexitariërs aanspreken. We voeren hier het merk Garden Gourmet en daarmee hebben we bijvoorbeeld zojuist de “Garden Gourmet Incredible Burger” geïntroduceerd. Dat is een rauw product dat zó op een echte burger lijkt, dat we daar niet alleen vegetariërs of veganisten mee denken te bedienen, maar ook vleeseters die openstaan om soms ook iets anders te eten.’

‘Verder blijft onze core-business ijzersterk. We moeten de kracht van onze merken en onze schaalgrootte niet onderschatten.’

‘We hebben marketingteams binnen de categorieën (zoals confectionery, pet care, coffee, nutrition, red.) en die worden geleid door een business executive officer (beo), die de verantwoordelijkheid draagt voor de winst en het verlies van de betreffende categorie.’

‘Nee, sales zit niet ín de categorieën, maar werkt voor alle categorieën. Zowel sales als de beo’s rapporteren aan mij. Het is een matrixorganisatie en dat werkt alleen als je als een team met elkaar optrekt.’

‘Het is niet zo dat elk land binnen elke categorie een R&D-afdeling heeft. Kijk, in Nunspeet hebben we “Nestle Nutrition / Health Science”, waar we bijvoorbeeld werken aan innovaties in babyvoeding. Maar negentig procent van de innovaties komt ten goede aan andere markten en zo “importeren” wij ook weer innovaties van Nestlé R&D-centra uit andere landen. Dat vergt een nauwe samenwerking en scherpe keuzes. Wij leggen vanuit Nederland onderzoeksvragen neer bij onze buitenlandse collega’s, die zijn ingegeven door de behoefte van de Nederlandse consument. Maar het is evident dat we daar niet ieder ideetje kunnen droppen. Vaak gaat het om lokale aanpassingen van een wereldwijd concept.’

‘Dat brengt veel interactie met zich mee. En wat ik wel belangrijk vindt om te vermelden, is dat de mensen bij Nestlé Nederland weliswaar in een Nederlandse omgeving werken, maar wel multicultureel en divers op elke denkbare manier. Het is niet “Nederlanders die met Zwitsers samenwerken”, nee, elke markt is op zich ook internationaal georiënteerd. Veel Nederlandse collega’s gaan naar het buitenland om te experimenteren en brengen die internationale achtergrond mee terug.’

‘Wat ik van de Nederlanders heb gezien, is entrepreneurship. Nederlanders zijn heel ondernemend in hun manier van doen. Ze zijn vrij snel. Soms zelfs heel snel.’

‘Ach, er zijn plussen en minnen, maar ik vind het vooral heel interessant. Als er issues zijn, kun je er heel snel, open en direct over praten. Ik vind de dynamiek van de jonge generatie in een relatief klein land als Nederland fascinerend. Ik zie dat als een grote kans, omdat Nestlé daar een rol kan pakken. Nestlé Nederland kan een testmarkt zijn voor het hele concern.’

‘Ik ben er dan ook trots op dat we binnen de company een team hebben opgezet dat middels startups wereldwijd aan projecten voor Nestlé werkt. Mensen doen dat op vrijwillige basis en het gave is dat die mensen extreem enthousiast zijn. Die willen zichzelf ontwikkelen. We doen dat al een paar maanden en wat we nu zien is dat in plaats dat wíj met ideeën naar de categorieën toegaan, de rollen zijn omgedraaid. De – internationale - categorieën komen nu naar óns toe om te vragen, kun je dit of dat voor ons doen? Natuurlijk, Nederland is voor Nestlé geen grote markt, maar mensen kijken nu op een nieuwe manier naar ons. Dat brengt ook een nieuwe verantwoordelijkheid met zich me; we moeten dit model laten werken. Maar ik ben ervan overtuigd dat dat lukt.’

‘Dingen komen voort uit creativiteit, snelheid en de mogelijkheid om te spelen. Ik had gisteren iemand uit een grote markt aan de telefoon aan wie ik vertelde dat we in staat zijn om binnen een paar uur een internetsite te hebben staan waarmee we dingen kunnen uittesten. “Onmogelijk!”, hoorde ik aan de andere kant van de telefoon. “Maar we hebben het al gedaan!”, was mijn reactie, “al zo’n vijfentwintig keer, dus het kan wel degelijk!”. Veel mensen binnen Nestlé slurpen dat op. Ik ben er heel gelukkig mee, want het biedt ons zoveel parallelle leermogelijkheden.’

‘Hahaha, mijn Nederlandse collega’s kijken mij inderdaad soms aan met een blik van “wat wil je me nou vertellen?” Culturele verschillen moet je helemaal niet willen opheffen. Ik respecteer de Nederlandse cultuur. Wat ik wél probeer te doen, is de mindset veranderen. Ik was laatst bij een voetbalwedstrijd in de Johan Cruijff Arena en zag het publiek schreeuwen voor hun team. Nederlanders zijn de Latijnen van het noorden! Ik ben zelf ook een Latijn, dus ik weet wanneer er emotie is. En dat is precies wat ik hier, bij Nestlé Nederland ook wil zien. Passie, inspiratie, willen winnen.’

‘Absoluut, want die verantwoordelijkheid voelen wij heel sterk. Kijk, Nestlé is ontzettend goed in voedselveiligheid, kwaliteit en smaak. Tegelijkertijd is de impact die we moeten maken op verduurzaming binnen alle domeinen enorm. Om het bewustzijn daarvoor binnen de company omhoog te krijgen, hebben we alle plastic disposables uit ons kantoor gebannen. Het verschil maken we echter met productinnovatie, met minimaliseren en het recyclebaar maken van verpakkingen. Ik denk overigens dat we daar nooit genoeg in kunnen doen, maar we kunnen wel altijd méér doen.’

‘Ja, een productconcept dat dit jaar is gepresenteerd, een innovatie, bevatte te veel plastic in de verpakking. Het was een veelbelovende kans, maar we zijn er toen toch mee gestopt. Nee, ik kan niet zeggen in welke categorie, het was een internationaal concept dat getest werd in Nederland. Ik zie dit wel als een typisch voorbeeld van een veranderende mindset. In het verleden hadden we gezegd, okay, laten we het proberen en we zien wel hoe het uitpakt. Misschien bedenken we later wel een andere verpakking. Nu zeggen we, nee, op deze manier doen we het niet.’

‘Zonder twijfel: we zijn er nog niet. En zoals jullie Nederlanders zo treffend zeggen, vertrouwen komt te voet en gaat te paard. We zien wel een verbetering maar we hebben een lange weg te gaan. Als één van de grote jongens zijn we ook kwetsbaarder voor kritiek; we hangen altijd vol in de wind. We moeten onze journey voortzetten, dat aankaarten, erover communiceren. We moeten gewoon proactief zijn in het laten zien wat we goed doen.’

‘Er is een grote schaarste aan aandacht. Mensen hebben weinig tijd om nieuws in al zijn complexiteit in zich op te nemen, erop te reflecteren. Ik vind overigens dat daar behalve een rol voor bedrijven zoals Nestlé, ook een verantwoordelijkheid ligt voor journalisten. Media hebben een enorme invloed op de publieke opinie. Ik zie een tendens naar een activistische, populistische benadering in veel media en dat is iets wat ik wil doorbreken. Als we verhalen op een open en transparante manier kunnen delen, dan ben ik niet bang voor kritiek. Volgens mij kunnen we dan alles bediscussiëren en ervan leren.’

‘We hebben een initiatief lopen dat voor ons ook heel nieuw en spannend is: we hebben twee journalisten (van de vroegere Rambamcrew, red.) ingehuurd om een verhaal te maken in een aantal televisieafleveringen over de cacaoteelt in Afrika. We willen namelijk graag meer transparantie bieden over wat er daar aan de hand is. Om meteen de vraag te beantwoorden die jullie er ongetwijfeld bij hebben: ja, inderdaad, we betalen ze hiervoor, maar we geven hen de volledige vrijheid om te zeggen wat ze willen. En om dat te borgen, hebben we de Raad voor Journalistiek erbij betrokken.’

‘We horen mensen vaak zeggen dat we er “gewoon” voor moeten zorgen dat we onze supplychain voor elkaar krijgen en voor de boeren moeten zorgen. Natuurlijk voeren we inspecties uit, maar dat is niet genoeg. Je kunt immers niet altijd en overal iemand achter een boom hebben staan. Wanneer er journalisten zijn die naar onze experimenten kijken, zal ons dat helpen om meer te leren en efficiënter te zijn. We doen dit om tot meer transparantie te komen.’

‘Het mondt uit in zes korte video’s over de belangrijkste issues in de supplychain, denk aan kinderarbeid, ontbossing en eerlijke beloning. Daarnaast komt er een documentaire van vijftig minuten waarin wordt gezocht naar een antwoord op de vraag hoe Nestlé de boeren - naast wat we al doen binnen het Nestlé Cacao Plan - nog meer kan helpen om de dingen goed te doen. Die wordt uitgezonden in maart op RTLZ.’

‘Nee, dat doen we zelf. Intern veranderen we wel om dat meer te stuwen. In het management, op corporate niveau en op het hoofdkantoor verwelkomen we in toenemende mate nieuwkomers die afkomstig zijn uit de wereld van duurzaamheid. Die stellen ons steeds sterker in staat om het onderwerp hoog op de agenda te krijgen. Het zit vooral in ons handelen. In september hebben we bijvoorbeeld het Nestlé Institute for Packaging Sciences geopend, dat elke dag nieuwe manieren probeert te ontdekken om verpakkingen te verbeteren en te verduurzamen. Ik zie een grote voortvarendheid in die dingen: idee, besluit, implementatie en go! En reken maar dat daar een grote investering achter zit.’

‘Het is een natuurlijke neiging om jezelf met anderen te willen vergelijken. Maar toch doen we dat hier niet. Om te beginnen is het reuze lastig om bedrijven met bedrijven te vergelijken omdat ze zo anders zijn. Wat vergelijk je dan? We kunnen niet anders dan uitgaan van onze eigen kracht. Uiteindelijk hebben we allemaal een eigen journey en moeten we proberen op onze eigen manier impact te creëren.’

‘Dat we die impact moeten hebben, is evident hè. Ik heb een zoon van zes en een zoon van twintig. Interessant genoeg hebben zij met elkaar gemeen dat ze allebei zeer anti-plastic zijn. De jongste had recent een project op school over plastic en recycling. Toen hij thuiskwam, liet hij me zien wat hij gedaan had. Vervolgens krijg ik ook een opmerking in de trant van, “Nestlé heeft nog steeds heel veel plastic verpakkingen, pa. Dat is niet goed!” Het gaat snel. We moeten vaart maken.’

‘De Nestlé-context van digitale transformatie is een kwestie van centralisatie en decentralisatie. Er zijn een paar grote hubs en wij werken bijvoorbeeld nauw samen met die in Barcelona. Dat kun je zien als een digitaal expertise- en competentiecentrum. Dit is de internationale context, waar merken samenwerken. Aan de andere kant hebben we ook een lokaal team, dat we het digital acceleration team noemen. Zij werken aan alle aspecten van digital, maar het belangrijkste topic is hier: data.’

‘We willen zoveel mogelijk en zo kwalitatief mogelijke data verkrijgen. Daarmee werken we aan het creëren en verbeteren van onze content en aan het optimaliseren van search. De benadering is zoals die van een testcentrum. Ik durf te zeggen dat we extreem digitaal georiënteerd zijn. Ik wil wat dit domein betreft echt voor de troepen uit lopen. Het moet leiden tot productinnovatie en excellente service.’

‘Ik kan geen getal noemen, maar we hebben een team van number crunchers dat nauw samenwerkt met de marketeers. We doen ook niet alles in-house; het team is daarvoor niet groot genoeg. Het is in ieder geval cruciaal dat we in een internationale context zitten. Decentrale teams werken samen en dat moet iets opleveren voor alle markten.’

‘We hebben hier een extreem divers managementteam. De verhouding vrouw-man is 70/30. En we hebben middels een startup-bootcamp, een soort training, een andere manier van werken ontdekt. Flexibel mogen zijn in tijd is hier bijvoorbeeld een groot goed. Die boodschap geven we door aan de rest van het team. Zo leidt een andere manier van werken tot nieuwe dingen in de Nestlé-standaarden. In Vevey, waar ons hoofdkantoor is, wordt dat zeer goed geaccepteerd.’