Het merk als probleemoplosser

Veelal hebben deze problemen te maken met onduidelijkheid of met een gebrek aan motivatie. Dit kan variëren van klanten die niet voor jouw merk kiezen (external branding), werknemers die de koers van de organisatie niet ondersteunen (internal branding) of gewenste werknemers die niet voor de organisatie kiezen (employer branding). Strategisch merkbeleid, inclusief de bijbehorende communicatie, kan een prominente rol spelen bij het oplossen van dergelijke problemen.

Oplossingen van de hogere orde

Merken zijn probleemoplossers. Waar producten en diensten functionele problemen oplossen, zijn merken in staat om daarnaast ook emotionele problemen voor de doelgroep op te lossen. Als je kijkt naar de alom bekende Maslow-piramide bevinden merken zich vooral in de hogere lagen van deze piramide. Water uit de kraan lest de dorst (lage orde behoefte), maar water van Evian houdt je jong. Daarmee speelt Evian in op het probleem van ouder worden en de daarmee samenhangende behoefte van mensen om zichzelf jong te voelen en er jong(er) uit te zien (hoge orde behoefte). Daarom betalen mensen voor Evian drie tot vier keer zo veel als voor water van een huismerk.

Om een merk succesvol te positioneren moet je perfect inspelen op de concrete, latente of gepercipieerde behoefte die nog niet (optimaal) door de doelgroep vervuld is; oftewel het aanwezige probleem. Voorkeur ontstaat namelijk wanneer jouw merk dit probleem het beste oplost en deze voorkeur wordt nog sterker als je het probleem een zekere mate van urgentie meegeeft.

Harley Davidson dat zich niet positioneert als motor (een Harley-rijder rijdt tenslotte een Harley en geen motor) maar als het gevoel van vrijheid, is niet voor niets populair bij motorrijders die zich door de maatschappij ‘gevangen’ voelen. Door zich af te zetten tegen dit gevoel van ‘gevangenheid’, creëert Harley Davidson een sense of urgency bij de doelgroep die hieraan wil ontsnappen. Wist je overigens dat Harley Davidson na het woord moeder (in alle taalvarianten) de meest gezette tatoeage ter wereld is? Over merkvoorkeur gesproken.

Behoeften van de hogere orde

Omdat we liever niet over problemen praten, spreken we in ons vakgebied graag over het begrip inzicht. Een goede briefing bevat bijvoorbeeld altijd het inzicht waar de ontvangende partij mee aan de slag dient te gaan. De definitie van inzicht is echter ‘het herkennen van het verband tussen de verschillende elementen van een probleem’. Pas als je dit verband ‘ziet’ is er sprake van inzicht.

De psycholoog Karl Bühler noemt dit moment de zogenaamde ‘Aha-erlebnis’ (aha, nu zie ik het.). Een goed inzicht laat je dan ook zien wat het daadwerkelijke probleem van de doelgroep is. Een inzicht kijkt namelijk verder dan de voor iedereen zichtbare behoefte. Dat komt omdat mensen niet altijd hun daadwerkelijke behoefte delen. Soms omdat ze het simpelweg niet weten (bijvoorbeeld bij een latente behoefte), soms omdat ze liever een sociaal acceptabeler antwoord geven.

In mijn colleges op Nyenrode gebruik ik BMW graag als voorbeeld. Veel BMW-rijders geven aan dat de sportiviteit en betrouwbaarheid van het merk (samen met de hoge restwaarde) een grote rol spelen in het keuzekoopproces. Maar als je hen vervolgens vraagt waarom ze dan geen sportieve Volkswagen-uitvoering overwegen, blijkt dat de (hoge orde) behoefte aan ‘esteem’ vaak de daadwerkelijke behoefte is. Pas als je dit van je doelgroep weet, kun je als merk met de perfecte oplossing voor dit probleem komen.

Wij gebruiken zelf altijd een drietrapsezelsbruggetje om onze klanten tot inzicht te laten komen: Ik wil… maar… daarom.

Hiermee kijken we verder dan de zichtbare behoefte en gaan we op zoek naar het onderliggende probleem. Zo kwamen wij er voor onszelf achter dat onze klanten helemaal niet zitten te wachten op uitgebreide onderzoeken en analyses, ingewikkelde modellen of ellenlange rapporten. Zij zijn juist op zoek naar eenvoudige oplossingen voor hun complexe problemen en zelfs bereid extra te betalen als we het advies achteraf nog wisten samen te vatten tot één A4.

Het klanteninzicht dat wij uiteindelijk formuleerden was dan ook:

Ik ben op zoek naar de oplossing voor een complex (merk)vraagstuk,

maar de oplossing is vaak al even complex en daarom moeilijk in de praktijk te brengen.

Daarom zoek ik een adviseur die met eenvoudige oplossingen komt die ik direct zelf kan toepassen.

Sterk probleeminzicht

‘Stop denken in oplossingen, start denken in problemen’ is de ondertitel van mij boek ‘De perfecte positionering’. We moeten namelijk beter leren probleemdenken om tot betere oplossingen te komen. In de sport zijn veel mooie voorbeelden te vinden van succesvolle sporters die goed kijken naar hun probleem of juist bewust een probleem voor hun tegenstander veroorzaken.

Toen Pep Guardiola jaren geleden de vraag kreeg waarom FC Barcelona zo nadrukkelijk op balbezit speelde, toonde zijn antwoord niet alleen spelinzicht, maar vooral probleeminzicht: ‘We zijn enorm sterk met de bal, maar enorm zwak zonder de bal.’ Maar het mooiste voorbeeld is in mijn ogen de strategie van schaakgrootmeester en wereldkampioen Magnus Carlsen. Door een partij doelbewust te beginnen met een afwijkende, vaak niet perfecte, openingszet, dwingt hij zijn tegenstanders om direct hun spel aan te passen waardoor zij niet langer het vooraf opgestelde plan kunnen volgen.

Ook in de natuur vind je schitterende voorbeelden van probleemdenken. Ik kan met gemak een hele Adformatie vullen met fantastische voorbeelden, variërend van de wijze waarop een roedel wolven samenwerkt tot aan camouflagetechnieken en loslatende lichaamsdelen. En wist je dat er dieren zijn die zich bij een aanval volledig dood kunnen houden en zelfs een ‘lijkgeur’ verspreiden waardoor ze niet langer door hun aanvallers als prooi worden gezien?

'Bij probleemdenken draait alles om de vraag ‘Waarom niet?'

Gouden vraag

We kennen allemaal de bestseller ‘Start with why’ van Simon Sinek en de bijbehorende golden circles: WHY, HOW en WHAT. Bij probleemdenken draait alles om de vraag ‘Waarom niet?’. Waarom kiest de doelgroep niet, niet vaak genoeg of niet meer voor jouw merk? Waarom heb je je doel nog niet bereikt? Het antwoord op deze vraag biedt je namelijk direct inzicht in de oplossing. De golden circles van Sinek tonen een grote overeenkomstigheid met de eerste definitie van strategie die door de Pruisische generaal Carl von Clausewitz is opgeschreven in zijn boek Vom Kriege uit 1832:

‘Strategie vormt het oorlogsplan en verbindt als zodanig de verschillende activiteiten die leiden tot het uiteindelijke doel.’

Als je vervolgens kijkt naar de golden circles dan zie je de WHY (het uiteindelijke doel), de HOW (het oorlogsplan) en de WHAT (de verschillende activiteiten) duidelijk terugkomen. De vraag van de extra cirkel die ik wil toevoegen is echter ‘waarom niet?’ Bepaal eerst je doel en vervolgens het probleem dat dit doel in de weg staat voordat je na gaat denken over de strategie (HOW) om dit doel te realiseren. Die gouden vraag moet zeker zijn beantwoord voor je kostbare middelen (WHAT) gaat inzetten.

Zoals je ziet, hangt probleemdenken nauw samen met strategisch denken. Oplossingsgericht denken is veel tactischer van aard en draait vaak om de middeleninzet. Probleemdenken is dan ook gericht op effectiviteit waar middelendenken veel meer is gericht op efficiëntie. En dat terwijl de oplossing nooit efficiënt kan zijn als je niet weet wat het probleem is. Denk daar nog maar eens over na.

Volgende maand laat ik je zien hoe probleemdenken samenhangt met leiderschap, hoe onze hersenen geconditioneerd zijn om direct in oplossingen te denken, hoe je slim en strategisch met problemen kunt omgaan en hoe je zelf concreet aan de slag kunt gaan met een eenvoudig driestappenmodel.

Dit is deel twee van een drieluik waarin Julian Stevense, senior consultant en oprichter van Brandgurus uitlegt waarom een merk juist in problemen moet denken. Het verband tussen strategie, leiderschap en probleemdenken komt aan bod, alsmede een tweetal tools om beter in problemen te denken (waarmee je tot betere oplossingen voor de klant komt). De artikelen verschijnen in Adformatie #11, #12 en #1.