Gulpen, het door toeristen geliefde dorp in de heuvels van Zuid-Limburg wordt gedefinieerd door de Gulpener Bierbrouwerij. Wie het dorp van de westkant komt binnenrijden, komt onder een ‘brug’ van zilverkleurige pijpen door, die bedoeld zijn om grondstoffen en (half)fabrikanten van en naar het hagelnieuwe brouwhuis te ‘blazen’. Links en rechts staan productie-, kantoor- en ontvangstgebouwen van de brouwer. Op de terrasjes in het dorp wordt door bijna elk café pils of speciaalbier van Gulpener geschonken (een enkeling is zo brutaal om Brand te schenken, dat een dorp verderop wordt gebrouwen).
Adformatie reisde af naar het uiterste zuiden van Nederland omdat de directeur – en achtste generatie uit de brouwersfamilie – Jan-Paul Rutten, categorisch weigerde om een interview per telefoon of videobellen te geven. De goedlachse, maar duidelijk ook van ambitie overlopende Rutten, weet nu eenmaal dat zijn verhaal beter overkomt als het verteld wordt op een steenworp afstand van wat hij daar aan het neerzetten is: ‘het meest duurzame brouwhuis van Europa’. En vooral ook: in de regio (binnen veertig kilometers van de brouwketels!), waar de brouwer al honderden jaren zijn grondstoffen vandaan haalt. Maar dát Rutten als zoveelste generatie de brouwerij zou gaan leiden, was geen uitgemaakte zaak. Hij koos aanvankelijk namelijk voor een bestaan als medicus, als chirurg, als tropenarts. Maar het bloed kroop waar het niet gaan kon. Wat voor merk is Gulpener? En wat doet Rutten om daar – mede – vorm aan te geven? ‘Nee, ik vind dat wij geen marketingorganisatie zijn, en daar baal ik van.’
‘Ik had geneeskunde gestudeerd in Amsterdam en volgde mijn vrouw naar het zuiden omdat zij een opleidingsplek als plastisch chirurg in Maastricht kon krijgen. Ik ben hier chirurgie gaan doen en gedurende die opleiding werd ik gevraagd om mee te draaien in de Raad van Commissarissen van de brouwerij. Eén van de vier commissarissen is namelijk een familielid, een tante deed dat al 25 jaar en ik volgde haar op als nieuwe generatie, waardoor ik dichterbij het vuur kwam te zitten. Ik werd daardoor toch meer en meer geprikkeld door alle uitdagingen.’
‘Het ondernemerschap, het feit dat de wereld wordt zoals jij ‘m wil maken. Dat is wat ondernemen eigenlijk is. Als jij iets bedenkt… dan kunnen we dat dóen. En er lagen echte kansen. Ik werd steeds enthousiaster, maar ik had dat zelf niet helemaal door.’
‘Ja. Op een bepaald moment - na een jaar of twee - zat ik thuis met een glas bier voor mijn neus wéér over de brouwerij te praten, toen mijn vrouw zei: “Jan-Paul, jij bent zo enthousiast over de brouwerij, volgens mij moet je daar eens wat serieuzer over na gaan denken.” Toen viel bij mij het kwartje. Omdat die keuze voor chirurgie zo duidelijk was, leek de optie voor de brouwerij allang weg, maar zij opende mijn ogen.’
‘Onder ons logo staat ‘De Vrije Brouwer’. De essentie is dat we kunnen doen waar we zin in hebben, ons eigen hart kunnen volgen. Dat we niet eerst in moeilijke en complexe studies iets moeten bewijzen voordat we linksaf mogen. Als we met zijn vijven vinden dat we linksaf willen, dan gaan we morgen linksaf. Dat zie je terug in onze geschiedenis. Zeker in de tijd vanaf mijn vader (die de scepter zwaaide van 1980 tot 2003, red.), hebben we eigenlijk hele vreemde keuzes gemaakt.’
‘Ja en dat gaat ook vaak mis. Vaak maken we keuzes die helemaal niet slim zijn, daar balen we dan van en dan gaan we met zijn allen bier drinken, hahahaha! Maar vaak brengt het iets wat heel bijzonder wordt. Mijn vader is in de jaren ’80 heel bewust de hoek van het speciaalbier ingedoken. En in de jaren ’90 begon hij over duurzaamheid, people, planet, profit te praten terwijl heel Nederland nog niet wist hoe je een grijze sok moest breien.’
‘Maar eerlijk is eerlijk, heel veel dingen die mijn vader gedaan heeft, gingen niet goed. Hij begon al heel vroeg met bieren met fruitsmaken erin… totaal mislukt! Maar het gaat om leuke dingen doen, slimme dingen doen, ambitie. We willen ook laten zien dat we dingen beter en sneller doen dan anderen.’
‘Er zit een kleine aftakking naar onze eigenzinnige vrienden van Grolsch (inmiddels Asahi, red.). In de tijd dat dat nog een familiebedrijf was, de familie Groen, werkten we samen. Zij wilde onze expertise op het gebied van speciaalbier en wij zochten een partner die ons met de distributie goed kon helpen. En daar is toen een klein aandeeltransfer aan ten grondslag gelegd, een klein minderheidsaandeel. We hebben nog wel eens gevraagd of ze af wilden van die aandelen, maar dat wilden ze niet. Het grootste deel is in de familie (15 familieleden, red.).’
‘Als een gezond bedrijf met een duidelijke boodschap. Ik denk dat dat ook met elkaar samenhangt, want als je geen duidelijke boodschap hebt, dan is het moeilijk om een gezond bedrijf te zijn binnen deze sector met ons formaat. Continuïteit staat voorop.’
‘Omdat het de manier is waarop wij denken dat de wereld zou moeten functioneren. Elk bedrijf zou zo moeten zijn. Het is jammer dat het nog een onderscheidende factor is. Maar het is inderdaad wel de rode draad die eronder zit. Het geeft ons de gezonde uitgangspositie waarin we zitten, we zullen er continu vervolgstappen in nemen.’
‘Ik zie mezelf niet als marketeer, hoewel ik denk dat ik die wereld langzaamaan wel beter aan het begrijpen ben. Maar ik vind het nogal ingewikkeld. Hahahaha.’
‘Nee, ik vind dat wij geen marketingorganisatie zijn, en daar baal ik van. Toen ik hier in 2012 begon, moest de eenkoppige marketingafdeling “communicatie” heten, omdat we marketing een vies woord vonden. Maar marketing kan ook een prachtige tool zijn. Ik zag wel dat daar een gat in de organisatie zat. We hebben de afdeling snel naar twee, drie opgeschakeld.’
‘In eerste instantie zijn we vooral blijven communiceren wat we deden, zonder dat we er nou heel diep indoken wie nou eigenlijk onze doelgroep is. Het heeft bij mij een paar jaar geduurd voordat ik me het belang realiseerde. We hebben een waanzinnig gaaf verhaal, maar waarom lukt het ons niet goed om daar de consument mee te bereiken? De meeste mensen weten wel dat Gulpener een biermerk is, maar veel verder dan dat komen ze niet.’
‘Sindsdien zijn we daar stappen in aan het maken. Ik wilden een centrum hebben waar consumenten ons merk van a tot z kunnen beleven. Met een brandstore, een mogelijkheid om met groepen – particulier of zakelijk – de lol en de creativiteit van het brouwen mee te maken in onze speciale microbrouwerij. We leggen daar ons regionaliteitsprincipe uit en zetten onze boeren er met de “Wall of Farm” centraal.’
‘Online zijn we ons aan het ontwikkelen. We worden daarin twee dagen per week begeleid door een marketeer. Enerzijds is hij bezig met het bouwen van een nieuw alcoholvrij merk – geen bier, maar ook geen frisdrank, meer zeg ik er niet over – dat in september gelanceerd moet worden. Anderzijds moet hij ons merkverhaal bij de consument krijgen.’
Persoonlijk gemis
Misschien wel het allereerste speciaalbier dat Nederland heeft gekend, is Gulpener Dort, een bier dat de brouwer in 1953 lanceerde. Het was aanvankelijk een commercieel succes omdat het populair was onder de ‘koempels’, de mijnwerkers uit de streek omdat het een mooi moutig, vol bier was, maar wel met een stevig alcoholpercentage (7 procent). Bij de familie Mirande (de familie van schrijver dezes), was het bier uiterst populair. En het verdriet evenredig groot dat het een aantal jaar geleden uit de handel werd genomen. Rutten: ‘Laat ik beginnen met een oprecht excuus aan je familie. We hebben er met pijn afscheid van genomen. Wat ik wel heel bijzonder vind aan het verhaal is dat we nu vijf van de tien Dort-drinkers die nog over waren wel gevonden hebben. Hahaha.’
Maar enfin, waarom was Dort niet meer te handhaven? ‘Dort was heel onderscheidend in een tijd waar je alleen maar pils had in Nederland. Maar vanaf de jaren ’80, ’90, zijn we van 20 naar 700 brouwerijen gegaan, wat leidde tot een explosie aan smaken en diversiteiten. Dort werd daarmee eigenlijk een beetje een simpel speciaalbiertje, zonder een uitgesproken karakter. We brouwen hem eens per jaar in de microbrouwerij voor liefhebbers. Voor de rest hoop ik dat er een moment komt dat we het recept nog een keer uit de kast kunnen trekken.’
‘Het zijn genieters. Niet de pilszuipers, maar mensen die met hun vrienden - een sociale doelgroep dus - genieten van een mooi bier. En het zijn bewuste consumenten. Niet de hardliners, de veganisten die nooit meer met het vliegtuig gaan, maar bewuste genieters.’
‘Ja, en dat brengt vanuit marketingoogpunt een lastige keuze met zich mee, want hoe verstandig is het dat we ons merk als geheel aan het vermarkten zijn? We zijn zo klein en onze budgetten zijn zo beperkt, hoe groot is de kans dat we met ons verhaal doorbreken bij een grote groep consumenten? Ik denk dat we in onze marketing moeten focussen op één ster uit ons portfolio - misschien wel onze biologische Ur-Hop - en in de slipstream daarvan het verhaal van de brouwerij vertellen.’
‘Helemaal niet! Het is echt leuk om te doen.’
‘Toen ik hier binnenkwam werden we als een grijze, stoffige pilsbrouwer gezien. 85 procent van ons volume was ook pils en daar wilde ik vanaf. Met die ramsjprijzen in de retail gaat dat de toekomst niet worden. Dat hebben we dan ook al zwaar afgebouwd. We hádden wel speciaalbieren, maar dat waren klassieke speciaalbieren zoals een herfstbok, een witbier, een weizenbier, niet vernieuwend.’
‘Toen ik om me heen keek, zag ik hele gave, toffe, leuke, nieuwe brouwerijen. De passie die wij voelen als we bier brouwen, die zat bij die groep. Dat waren de mensen die ik snapte. Wat wij in de jaren ’80 deden, zat in een heel nieuwe generatie. Ik wilde dat wij daar als brouwerij op aansloten om te laten zien dat we een speciaalbierbrouwerij zijn, én om het stoffige karakter achter ons te laten.’
‘Keihard. Wij hebben altijd een focus op horeca gehad en daardoor zijn we meer dan de helft van het volume kwijtgeraakt. Een verschrikkelijke klap. Het heeft ons een diep dal in geduwd. De horeca is sinds een maand weer open en er is een herstel gaande. Maar welke kant het opgaat, dat weet niemand. We zijn een gezond bedrijf met vet op de ribben, maar als de crisis lang doortrekt, dan zullen we op termijn aan alle kanten moeten kijken waar we kosten kunnen reduceren. Ik lig er niet van wakker, maar het is wel de grootste zorg die ik heb.’
‘Ik heb vol trots mogen zien hoe mijn mensen reageren op dit soort ellende. Ik heb heel veel respect voor hoe onze medewerkers op een positieve manier de schouders eronder zetten. Er wordt goed meegedacht en initiatief genomen.’
‘Groei is bij ons altijd secundair geweest. Wij vinden het nooit erg om te groeien, maar het is niet het harde doel. We zeggen niet, er moet plus 5 procent staan, anders krijg je geen bonus. Niemand krijgt hier bonus.’
‘Mensen mogen hier werken. Als je hier niet wil werken, moet je weg. Je wordt betaald om je best te doen. En het is aan mij om dat te faciliteren.’
‘Groei staat dus niet voorop, maar wat ik wél een probleem zou vinden, is als we niet ieder jaar een beetje beter worden in wat we doen, in alle facetten. Het onderhoud van de machines, hoe je jezelf organiseert, hoe we met elkaar omgaan, hoe we onze marges op orde hebben, op productontwikkelingen. Ik vind dat we de ambitie moeten hebben om ieder jaar een stapje in de goede richting te zetten. En ik ben ervan overtuigd dat dat op termijn ook groei geeft.’
‘De grootste marketingstap die we in deze fase moeten gaan maken is in marketingcommunicatie. We moeten zoeken naar wegen die ons direct naar onze doelgroep brengen en dan zit je – ook vanwege budget - snel aan online. Paid media is voor ons de volgende stap. Pr is ook een heel essentiële voor ons, omdat we vaak content hebben die heel interessant is voor media.’
Het Hoplied
Eens per jaar komen honderden mensen vanuit het hele land richting Gulpen. De brouwer heeft een heus festival opgetuigd rond de hopoogst. Dat is speciaal toegankelijk voor ‘Gulpener Vrunden’ (een vriendschap die 35 euro kost en waar een aantal privileges tegenover staan), waaronder vrijwillige hopplukkers. Op de zondag (het festival duurt twee dagen) komen zo’n 3 duizend mensen uit de regio er feestvieren en ‘sociaal genieten’.
De horecaklanten komen een dag later, op de maandag. Rutten: ‘Dat is een essentiële doelgroep voor ons. Het klassieke karakter komt dan een beetje terug, om een uur of zeven komt altijd de fanfare uit het dorp. Alle medewerkers van de brouwerij, een man of 70, staan dan op het podium, en dan wordt het Hoplied ingezet. En dán hebben we toch een lol.’
‘Het loopt nu, ik ben twee á drie keer per week interviews aan het geven en dat is heel tof.
‘Daar kwam ik gaandeweg het proces ook achter ja, hahahaha!’
‘De meest concrete doelstelling die in ons jaarverslag staat, is dat we in 2030 fossielvrij bier willen brouwen. Het ingenieursbureau dat ons brouwhuis bouwt (gekozen uit vijf potentiële leveranciers, red.), had een heel mooi basisconcept. Bij de meeste brouwers wordt het hergebruik van restwarmte vaak gezien als het toppunt van duurzaamheid. Bij ons wordt er juist aan de voorkant heel weinig energie ingestopt. Ons nieuwe brouwhuis zal in de toekomst 75 procent minder energie verbruiken dan het oude brouwhuis.’
‘De gangbare manier om je brouwsel te verhitten (deze fase van het brouwen het ‘maischen’, red.), is om de ketel aan de buitenzijde te verhitten met stoom. Maar dat heeft een enorme piekbelasting tot gevolg. Onze brouwmeester heeft bedacht om dat proces op te splitsen in het injecteren van stoom en heet water. De warmtepomp die we straks krijgen, buffert heet water (110 graden, onder druk, red.) op het moment dat we geen stoom nodig hebben. Als we een temperatuurstap maken in het brouwsel, voegen we zowel heet water als stoom toe. Die combinatie is uniek in de wereld. We hebben de piekbelasting van het brouwhuis ermee gehalveerd.’
‘Nee, er zitten nog twee belangrijke innovaties in. Ten eerste verdampt een deel van je brouwsel door het koken. Dat is ook functioneel omdat je er de negatieve smaken mee uit het bier haalt. Wij gaan níet meer koken, maar de negatieve smaken eruit halen via de zogeheten “strippertechniek”. Daarmee brengen we de verdamping terug tot slechts 1 procent.’
‘Verder kiezen we voor een ander type filtratie. De traditionele methode is het filterbed van moutresten (als het brouwsel stilstaat, zakt het gerstemout naar de bodem, red.), waar het brouwsel door zwaartekracht doorheen gaat. Nu filteren we met een industriële filter, waarmee we vijf tot tien procent meer vocht uit het brouwsel halen. Het bijkomende voordeel daarvan is dat we de lokale granen, die ieder jaar anders zijn qua oogst, afhankelijk van het weer in deze regio, veel makkelijker kunnen verwerken in de brouwerij. We zijn immers niet meer afhankelijk van de kwaliteit van dat kafje, dat dat filterbed opbouwt.’
‘Bovendien geeft het ons de ruimte om te experimenteren met de oergranen uit dit gebied, erg spannend. Onze biologische boeren zijn al aan de slag met granen als emmertarwe, rogge en spelt. We stimuleren daarmee een duurzame groei omdat het gewassen zijn die zich door de eeuwen heen uitgekristalliseerd hebben als resistent voor ziektes in dit gebied. Ze hoeven niet bespoten te worden. Maar dit experiment is dus alleen maar mogelijk omdat we door die industriële filters niet meer afhankelijk zijn van gerst.’
