Hoe bereik je een open werkklimaat?

Gebrek aan openheid, corporate silence, klagen bij de koffieautomaat maar niks zeggen in het werkoverleg aan de ene kant. Verbazing over het uitblijven van innovatie, simpele verbeterplannen voorstellen of eigen initiatief tonen aan de andere kant. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille: die van de zelfcensuur.

Want die is er. In allerlei soorten organisaties. Medewerkers doen hun mond niet open, terwijl de directie zich vertwijfeld afvraagt waarom die geen kansen en mogelijkheden zien om te innoveren - hun deur staat toch altijd open? Erg jammer allemaal. En waarom? Vanwege percepties, veronderstellingen en verhalen van anderen. Is er een oplossing? Ja. Aandacht. 

Met stip in de top 3 van kernwaarden van organisaties staat ‘openheid’. Helaas heb je die niet zomaar omdat die kernwaarde vetgedrukt op posters en koffiebekertjes staat of vanzelf  oppopt als je je laptop opstart. Overal is er oprechte verbazing van bestuurders die niet begrijpen waarom medewerkers zo weinig zelf met ideeën komen: 'We weten toch de beste professionals te werven en aan ons te binden?! Onze mensen zouden toch kansen en mogelijkheden moeten zien om te innoveren?! Mijn deur staat altijd open! Snappen ze het nou niet? Of willen ze niet?” 

Nieuwsgierig naar openheid

Waarom kiezen medewerkers ervoor om al dan niet open te zijn? Nieuwsgierig daarnaar onderzochten we* samen met de Universiteit Twente de factoren voor (gebrek aan)  openheid en hoe je openheid in organisaties kunt beïnvloeden. Eerst even de definitie:‘het (vrijwillig) uiten van ideeën, suggesties, zorgen, of meningen over werk gerelateerde onderwerpen, bedoeld om de organisatie of het team te verbeteren’.

In dat laatste werkwoord zit ‘m de kneep. Is er openheid in organisaties? Dan helpt dat belangrijke kansen, fouten en risico’s te identificeren. En dat leidt weer tot betere beslissingen, verbeteringen en leren. De werksfeer is beter. Medewerkers hebben een positievere werkhouding en minder stress, en leveren zelfs betere werkprestaties. Is er géén openheid? Dan weet iedereen die dit leest wel wat dat oplevert… 

Wat weerhoudt medewerkers?

De literatuur over het onderwerp openheid is niet hoopgevend: Maar liefst 85% houdt wel eens bewust zijn mond. Medewerkers leggen zich zelfcensuur op. Opvallend is bovendien dat medewerkers het meest terughoudend zijn in het benoemen van creatieve verbeterideeën die kunnen leiden tot betere producten, processen en prestaties. De terughoudendheid daarin is groter dan in uiten van zorgen, problemen en misstanden.

Medewerkers vragen zich bewust of onbewust af of signalen uiten echt nut heeft, gewenst is of risico’s inhoudt. Wat speelt mee in hun ‘kosten-batenanalyse’:    

• Individuele factoren als karakter of omvang van het dienstverband.
• Contextuele factoren als organisatiestructuur en -cultuur en teamomvang.
• Meest bepalend is ‘gespreksklimaat’. Medewerkers schatten in hoe veilig dat klimaat is binnen hun organisatie. En vaak delen collega’s die inschatting.
• Tegelijkertijd is die inschatting ongrijpbaar omdat die gestoeld is op vage percepties, veronderstellingen en verhalen van anderen.

Angsten, onzekerheid, ongeschreven regels in de groep, sociale normen of negatieve ervaringen uit het verleden voeden aannames en overtuigingen bovendien meer dan de daadwerkelijke actuele situatie. Al veranderen collega’s of leidinggevenden hun gedrag en gaan ze anders reageren om openheid te bevorderen en veranderen ze daarmee de werkelijkheid, dan nog blijven die aannames en overtuigingen uiterst hardnekkig. En blijven ze openheid tegenwerken.                                                                                                                                                                

Wat helpt medewerkers?

Wat doe je aan die diepgewortelde hindernissen voor openheid? De kern is al genoemd: het ‘gespreksklimaat’ moet zonniger. Barrières wegnemen of formele kanalen en structuren inrichten is niet genoeg. Er zijn twee cruciale factoren. Nummer 1 is – en dat kan geen verrassing zijn: leidinggevenden zetten de toon. Zij moeten expliciet uitnodigen tot het delen van suggesties, meningen of zorgen.

De literatuur laat zien dat medewerkers zich gemakkelijker uitspreken als hun direct leidinggevende toegankelijk is en open staat voor een gesprek. Ook geen verrassing: de top van de organisatie zet daarbij de toon. Hun mate van ontvankelijkheid sijpelt als het ware door naar de rest van de organisatie. Intern gaat het dus óók om de ‘invitational communication’ die sommige communicatiegoeroes nu – terecht – voorstaan.

De acties en reacties die de medewerker verwacht van leidinggevende, maar ook van het team en collega’s, zijn hoe dan ook cruciaal bij het uiten van signalen. Een écht luisterend oor, waardering of beloning, voorbeeldgedrag en voldoende terugkoppeling versterken het gevoel dat signalen worden gehoord, nut hebben en worden gewaardeerd.

Cruciale factor nummer 2 is: Aandacht vestigen op openheid, zodat medewerkers zich bewust worden van redenen waarom ze signalen wel of niet uiten en reflecteren op onderliggende aannames en overtuigingen.  Maak percepties en veronderstellingen over de veiligheid van het gespreksklimaat bespreekbaar. Dan kunnen medewerkers die veiligheid beter inschatten en gemakkelijker een andere keuze maken dan zelfcensuur.

Het effect van aandacht.

Kortom: we zouden in organisaties aandacht moeten besteden aan praten, ofwel praten over hoe we praten. Want uit ons onderzoek bleek ook dat bewust en expliciet aandacht besteden aan openheid al meer openheid opwekt.

Maar hoe doe je dat dan concreet? We werkten in drie heel verschillende organisaties met één team. Die drie teams hadden onderling een heel verschillende mate van openheid. We lieten de teamleden en -leiders vragenlijsten over openheid invullen, we hielden er groepsgesprekken over en lieten medewerkers en leidinggevenden hun observaties over (het gebrek aan) openheid vastleggen. Ook observeerden we de teamleden in de dagelijkse werkomgeving en hadden een voorgesprek en nagesprek met de leidinggevende.

Openheid werkt positief uit

In alle gevallen kwam naar voren dat de aandacht die medewerkers en leidinggevenden bewust aan openheid besteedden positief uitwerkte op de openheid in het team:  

• Teamleiders zijn zich bewuster van de signalen van teamleden, hun eigen reactie daarop en het effect van hun reactie. Ze krijgen meer inzicht in de teamsfeer, verschillende gewoonten, gedragingen en onderliggende gevoelens, overtuigingen en aannames. Ze zien beter in hoe zij teamleden helpen om open te zijn: door aan te geven dat ze signalen steunen, waarderen en verwachten. En dat openheid dus veilig en effectief is.
• Het gaat nog verder: teamleiders vangen meer of andere signalen op dan voorheen. Zelf reageren ze ook anders op signalen en moedigen het afgeven daarvan aan. En ze krijgen een ander beeld van hun teamleden.
• Ook teamleden zijn zich bewuster van de teamsfeer en hoe zij anderen kunnen helpen om open te zijn. Ze zien verschillende gewoonten en gedragingen van henzelf, collega’s en de teamleider beter en welke onderliggende gevoelens, overtuigingen en aannames daaraan ten grondslag liggen. Ze weten beter in welke mate en hoe zij zelf signalen uiten en hoe dat overkomt.
• Teamleden krijgen meer inzicht in de factoren die hen tegenhouden of juist helpen om open te zijn. De interventies hielpen hen ook te toetsen of bepaalde overtuigingen over openheid en wat er gebeurt als je signalen afgeeft wel kloppen. Ook zij stelden hun beeld van het team bij.  

Door aandacht te besteden aan hoe ze met elkaar praten, legden teamleiders en –leden de basis voor reflectie op hun eigen overtuigingen. En dat is de start voor het aanpassen van gedrag en het doorbreken van gebrek aan openheid, corporate silence, klagen bij de koffieautomaat maar niks zeggen in het werkoverleg - en dus de zelfcensuur.eu