‘Het online abonnementsmodel is geen religie, je klant bepaalt het businessmodel’

‘Een gemiddeld boeket kost 25 euro, dus snel uitgerekend zitten we op 30 miljoen omzet, misschien nog iets meer.’

‘We hebben inderdaad een aantal mensen moeten laten gaan. Dat was lastig. We zijn jarenlang heel hard gegroeid, jaarlijks verdubbeld of meer dan verdubbeld. Ons team groeide daardoor ook heel hard, en we hadden continu extern kapitaal nodig. Daar wilden we mee stoppen. Nu is het belangrijk dat we echt volwassen worden en dat we zelf winst gaan maken. Over een paar maanden verwacht ik de eerste zwarte cijfers te schrijven.’ 

‘Ja, en meer focus. Dus ik ben er eigenlijk ook wel heel erg blij mee dat we die stap hebben gemaakt, maar het blijft natuurlijk wel moeilijk als je mensen moet laten gaan.’

‘Ik heb ze niet geteld, maar het is zeker heel knap. Ik ben ook trots op dat we met Bloomon die stappen hebben gezet en dat we zoveel huishoudens kunnen voorzien van mooie bloemen. Dat mensen daar elke week weer van genieten en dat je ook dat terugkrijgt, via social media. Dat is heel gaaf.’

Nederland is op dit moment net de grootste markt. Duitsland is heel erg belangrijk. Maar ook België en Denemarken. Dat zijn markten die ons goed liggen qua stijl en qua bloemencultuur..’

‘We hebben net onder de honderd mensen op de payroll staan. Voor een deel mensen die in Aalsmeer de boeketten maken en versturen naar klanten. En een team in Amsterdam, voor de marketing, klantenservice, etcetera. En daaromheen een grote groep mensen die ons helpt met bezorgen, en we werken direct samen met 400 kwekers.’

‘De bloemenindustrie wordt al jaren, eeuwen zelfs gedomineerd door Nederland. Meer dan vijftig procent van de wereldhandel in bloemen gaat via Nederland. Alleen, er is heel weinig geinnoveerd. De keten is heel lang: vanaf de kweker naar de veiling, naar de groothandel, naar de importeur, naar de exporteur, naar uiteindelijk de distributiecentra, de winkels. Al die stappen kosten meer dan zeven dagen. En tegelijkertijd zag je weinig inspiratie qua producten in de winkel, de boeketten bij tankstations of supermarkten.’

‘Dat wilden wij allemaal op zijn kop zetten. Ten eerste door heel erg te focussen op design. Ten tweede: de versheid en kwaliteit van de bloemen. Dus steeds weer nieuwe soorten in die boeketten hebben. Maar ook bloemen die heel lang staan. En tenslotte het gemak. Daar komt het abonnementsmodel om de hoek kijken, wat we op een flexibele manier insteken.’

‘Ja. We zijn Bloomon begonnen met een focus op consumenten, mooie bloemen voor jezelf op tafel. Dat betekent dat je telkens wéér bloemen op tafel wilt zetten. Na tien tot veertien dagen willen mensen graag weer een nieuwe bos. Daarom hebben we een abonnementsmodel waarbij je je eigen planning kunt maken. En je zit er ook niet een jaar aan vast.’

‘Precies. Maar eigenlijk dus andersom. Het gaat erom dat een klant iedere twee weken bloemen wil, en dát probeer je zo goed mogelijk te faciliteren. Zonder dat de klant iedere keer weer naar een website moet om een nieuw boeket moet bestellen, of naar een winkel om het op te halen. De behoefte van de klant is leidend.’

‘Ja, maar we geloofden in dit idee: mooi design in combinatie met een flexibel abonnement. En dat wil je dan ook bewijzen. Dus begin je met een groep klanten in je eigen omgeving. Moeders, buurvrouwen, achterneven: iedereen kon zich aanmelden. Die bloemen brachten we wekelijks aan huis. Dat deden we natuurlijk ook zelf, om alle feedback te verzamelen. En daar hadden we al gelijk de eerste les te pakken. Omdat de bloemen heel vers waren, hadden mensen liever dat we iedere twee weken kwamen. Dus het model werkte, maar wekelijks was net even te veel. We gaven daardoor wel weer de helft van de omzet op.’

‘Uiteindelijk geloof ik heel erg in het volgen van de klantbehoefte. Dan komt het succes vanzelf. De meeste klanten hebben een tweewekelijks abonnement, of zelfs maandelijks. Een aantal klanten wil het gewoon altijd, zonder erbij na te denken. En je hebt ook klanten die het leuk vinden om af en toe ook nog zelf iets uit te zoeken bij de bloemist. Die combineren Bloomon met bloemen ergens anders.’

‘Je moet goed nadenken over welk model het beste past bij jouw product en bij jouw klant. Daar moet je beginnen, niet bij het abonnementsmodel. Als je bloemen voor jezelf koopt, dan is een flexibel abonnement waarbij je steeds terugkerende bezorging hebt, heel logisch. Maar als je Bloomon cadeau wilt geven, weer veel minder logisch. Dus bij ons kun je cadeaus gewoon los bestellen. Daarnaast moet de vraag van klanten voorspelbaar zijn.

‘Ik heb de afgelopen jaren businessmodellen voorbij zien komen waarbij het abonnement leidend was, bij een product – waarvan ik dacht: ja, is dat überhaupt een match? Wijn bijvoorbeeld. Mensen vinden het waarschijnlijk leuk om iedere maand nieuwe wijnen te proberen. Dus een soort proefabonnement. Maar het is veel lastiger om te voorspellen hoeveel flessen wijn jij er per week doorheen jaagt. De ene keer heb je een feestje, daarna is het misschien een week rustiger. Op een gegeven moment begin je een voorraad aan te leggen, of je hebt tekort. Ja, en dan werkt het niet meer. Als de behoefte van een klant onvoorspelbaar is, is het niet logisch om een abonnementsmodel te gebruiken.’

‘Leuke vraag. Na vier jaar verdieping is het moment om te verbreden. Ik verwacht niet dat we een soort warenhuis worden met honderden boeketten, maar wel met meer segmenten. Mensen die al langer klant zijn, willen weer iets vernieuwends zien. Daar beginnen we nu met een nieuwe lijn: Atelier. Waarbij we nog meer gaan verrassen en afwisselen in designs, in formaten en waar je het in je huis zet. Dus we vragen klanten om een carte blanche, waarbij wij iedere keer echt weer iets anders leveren en minder de boeketten die men gewend is.’

Hoe voorspel je dan de behoefte van jullie klanten? Daar heb je wel feedback voor nodig. ‘Dat klopt en dat is ook het mooie van wat wij doen: wij kijken niet alleen maar naar data en feedback – dat is één tak – maar we zijn ook van het creëren en inspireren. En daarvoor moet je altijd vooruit durven lopen, af en toe buiten de lijntjes gaan, dingen maken die je met het team echt mooi vindt. We hebben bloemenkunstenaars in ons team, art directors, copywriters, samen maken we de nieuwe boeketten. Daarna kijken we naar de feedback.’

‘Ik denk dat je altijd moet blijven vernieuwen. We hebben de afgelopen jaren gezien dat we met Bloomon echt iets op de kaart hebben gezet; mensen bestellen niet alleen bij ons een bloemenboeket, zelfs als ze naar de bloemist gaan vragen ze vaak om een Bloomon-boeket. Dus dat vind ik heel gaaf. Maar ik blijf niet stilzitten, ik wil wel door.’

‘En dat kun je ook verwachten. Ik vind dat ook een compliment, het laat zien dat we een goede richting hebben gekozen. Zeker een paar jaar geleden vond niet iedereen dat, dus dat is heel gaaf om te zien. Maar wij moeten blijven vernieuwen. Ik denk ook dat vernieuwen, dat zit in óns DNA. Dus je hebt andere partijen die kopiëren, en wij willen vernieuwen en inspireren. En daar hou ik me aan vast; dat is heel belangrijk, om dat vast te houden.’

‘Wij wilden de traditionele bloemenindustrie op zijn kop zetten. Dat was onze drive. En ik denk dat dat heel veel mensen in ons team motiveert: dat we onze eigen supply chain hebben, dat we veel meer direct samenwerken met kwekers – we werken nu met meer dan vierhonderd kwekers samen – en daarmee gewoon een heel mooi product neerzetten. Dat gebeurde eerst niet. Dus ik kijk liever dan buiten de industrie dan binnen de industrie.’

‘Focus heel erg op wat voor jouw klanten belangrijk is. Dus zo’n abonnementsmodel, zie dat niet als een soort religie. Dat zou ik willen meegeven. Maar blijf wel inspireren, dus durf af en toe wel buiten de lijntjes te kleuren.’