De reisbranche als treurig voorbeeld
Voorbeelden van branches waarin de tweedeling plaatsvindt zijn er te over. De reisbranche is een goed voorbeeld, met het recente faillissement van Oad Reizen als pijnlijk bericht. Al vele jaren neemt het online-zelfboeken in de reismarkt een vlucht, met een consument aan het stuur die flexibeler wil plannen en via internet meer informatie over een bestemming vindt dan het reisbureau kan bieden. Het echt verdiepen in de klantwens en de verwachting overtreffen was bovendien al geen kernkwaliteit meer van een gemiddeld reisbureau. Te laat zijn de traditionele touroperators die niet met de pure onlinespelers kunnen concurreren in gaan zien dat zij door moeten kiezen voor een toegevoegde-waardestrategie: het inspireren en op maat adviseren en emotioneel ontzorgen van klanten. Van transactioneel naar relationeel denken en de moed hebben niet in klantvolume’s te denken, maar in winstmarges. Accepteren dat daarmee het personeelsbestand afneemt, wat altijd nog beter is dan een reductie tot helemaal nul op termijn.
In diezelfde reisbranche zie je dat er tevens kansen zijn voor spelers die kiezen voor wat Porter de ‘focusstrategie’ noemt: Transavia kiest puur voor de vakantieganger, Elizawashere voor de sfeerzoekende hogeropgeleide reiziger. Nu blijkt ook dat er investeerders geïnteresseerd zijn in de specifiekere onderdelen van Oad die niches bedienen: het busbedrijf en SRC cultuurvakanties. Zo is Oad toch - via een pijnlijke omweg - bezig met segmentatie en het differentiëren in waardeproposities. Jammer dat het geen onderdeel was van een bewust ingezette strategie jaren geleden.
De voorbeelden stapelen zich op
Als je goed kijkt zie je dat het overal zo gaat. Respect verdient de strategie van de Bijenkorf, die een vijftal vestigingen sluit en doorkiest voor de winkels die het hogere segment aanspreken (en de welvarende Chinees en Rus) en de hoogste winstbijdrage opleveren. En dat in combinatie met een sterkere online-positionering.
Ook langs de snelweg voltrekt zich hetzelfde beeld: de polarisatie tussen enerzijds de goedkope zelfbedieningstankstations, en anderzijds de stations met verse broodjes en koffie waar een liter benzine duurder is (vraag: waar blijft nu die tankbediende en ruitenwasser?).
In de verzekeringsmarkt hetzelfde verhaal. In de kledingbranche idem. Supermarkten zelfde laken een pak: Lidl en AH/Jumbo zijn succesvol, de C1000’s, Aldi’s en Coop’s zitten vast. Waarbij een speler als Marqt een interessante niche bedient. In de winkelschappen voltrekt zich op kleinere schaal hetzelfde: de huismerken hebben het ‘midden’ overgenomen; een merk als Nespresso pakt – buiten de supermarkt - de bovenkant.
Steeds meer zie je dat het volumesegment dat op prijs concurreert volledig door internet is veroverd. Bedrijven hebben dat aan zichzelf te danken, omdat zij te laat hebben geschakeld of feitelijk al een paar jaar geen echte meerwaarde meer hadden dat hun distributie- en prijsdenken oversteeg. Face-to-face contact met een verkoper voegde toch al weinig toe... Immers: wie gelooft er nog de Media Markt verkoper van wie je weet dat hij vooral bonusgedreven adviseert en zelf nooit de was in de machine stopt. Kwestie van tijd voordat Media Markt volledig online gaat.
Zelfs in de politiek lijkt het vergelijkbare besef door te dringen, nu politici in binnen- en buitenland opmerken dat juist de middenklasse het economisch zwaar heeft en welvaartstechnisch richting lagere klassen verschuift. De afstand tot de hogere klassen groeit.
Maar goed, deze blog heeft niet de pretentie een maatschappijkritisch standpunt in te nemen, maar ondernemingen te prikkelen een duidelijke weg in te slaan. Het is óf linksaf, óf rechtsaf. Weg uit dat midden!
Marcel Aalders RM is als zelfstandig marketingstrateeg en –interimmanager gespecialiseerd in merkpositioneringsvragen, propositie-ontwikkeling en marketingstrategie. Zie www.aaldersmm.nl. Aalders is tevens associate partner van Altuition
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!