Nog even genieten van het uitzicht op de Rotterdamse Hef en dan is het voorbij, zegt Conny Braams in het hoofdkantoor van Unilever Benelux te Rotterdam. Het karakteristieke, industriële pand met aanpalende productiefaciliteit wordt volgend jaar verruild voor een gloednieuw onderkomen op het Hofplein in de Maasstad.
‘In het dynamische stadscentrum midden tussen onze consumenten, klanten, start-ups en scale-ups. Het nieuwe gebouw faciliteert nieuwe manieren van werken en past volledig bij onze duurzaamheidsmissie. Het is ook beter bereikbaar voor jonge medewerkers. Die komen veelal met de trein en willen na het werk een drankje drinken in de stad.’ Die jonge medewerkers heeft Unilever hard nodig, weet Braams. Voor frisse ideeën. Voor de broodnodige dynamiek. Voor digitalisering. En voor het naleven van onze purpose.
‘Dat is een proces wat gaande is. Je kunt nu nog niet zeggen, dán is het dit wel, of dit niet.’
‘Daar bestaat natuurlijk wel discussie over. Wat we nu hanteren is de definitie van sustainable living brands. Het product moet bijdragen aan een betere wereld en het merk moet dat ook doen. De chocola van Magnum bestaat bijvoorbeeld voor 98 procent uit Rainforest Alliance cacao. En het merk Magnum zit op de insight true to pleasure ofwel de vrijheid vieren om jezelf te laten zien, trots te zijn op wie je bent in een vrolijke context. Want dat moet ook in de wereld bestaan. Dat geeft wel breedte aan het spectrum van purposes.’
‘Of je koopt er een paar merken bij! Het gaat natuurlijk om het creëren van waarde. Gelukkig zitten veel van onze aandeelhouders er voor de langere termijn in.’
‘Een voorbeeld is de Vegetarische Slager. Die aankoop past perfect binnen onze purpose. Samen met Jaap (Korteweg, red.) hebben we de ambitie om de grootste slager van de wereld te worden.’
‘Dat is soms een oplossing. Neem onze Solero’s zonder verpakking; die zitten ‘naakt in de doos’. Of shampoo in een bar; dan heb je de plastic fles niet meer nodig. We vragen ons dus af: wat kun je doen aan de vorm waarin je een product levert. Vervolgens kijken we of de consument dat accepteert. En of het voldoet aan de behoefte. Zo houden we ook plastics tegen het licht; onze strategie is gericht op geen, minder en beter plastic. Daarnaast houden we fundamenteel onze processen tegen het licht - ook met keurmerken voor onze leveranciers, zodat we kunnen bewijzen wat we doen. Als het zo uitkomt, kunnen we die claims ook weer in marketing gebruiken.’
‘We kunnen nog veel doen in ons portfolio. We spelen nog niet op alle dagelijkse momenten in het leven van de Nederlander een rol. Op snack-momenten zijn we nog vrij slecht aanwezig. Daarnaast zie je een enorme trend naar natuurlijk, biologisch, vegan en vegetarisch; daar is het assortiment nog best beperkt gebleven onder Knorr, Unox en de Vegetarische Slager. Maar ook onze portfolio verkopen via meerdere kanalen, vanzelfsprekend met e-commerce maar ook door middel van convenience en on-the-go. Daar is nog een prachtige doorgroeikans.’
‘We zijn anders gaan werken. Veel minder lineair, veel meer data- en ook intuïtiegericht. Vroeger werd de funnel van bovenaf centraal gevoed, nu spelen we meer in op lokale behoeften en passen we de organisatie daarop aan. We zijn van een centraal geleide FMCG-company omgekat naar “the best of both worlds”, met een decentralere organisatie, gebaseerd op snelheid, data, lokale inzichten en lokale impact.’
'Tot een jaar of twee geleden introduceerde Unilever vrijwel nooit nieuwe merken. We waren bezig om nieuwe behoeften en consumenten te bedienen, binnen bestaande merken. De laatste twee jaar zijn we weer toe aan nieuwe merkintroducties, denk aan Pukka, Love Beauty & Planet, Breyers, Simple. Dat komt ook doordat we dankzij digitale media specifieke consumenten kunnen bereiken. Daarnaast kunnen we in de laatste jaren ook aan internationale merken een lokale twist geven.’
‘We zijn tot een nieuwe manier van werken gekomen. De landen hebben meer verantwoordelijkheid gekregen; er is een managementlaag verdwenen. Het is een strategische call geweest.’
‘Ja, en ik heb met de Benelux een fulltime baan, dus ik heb minder tijd om me met alles in Midden-Europa te bemoeien. Ik zal me focussen op een aantal strategische vernieuwingen. Dit is al met al een teken van empowerment, meer ownership en het bevordert de snelheid. Minder hiërarchie - het oude model van de cascade - meer new power. Dat is ook leuker.’
‘Dat is het grootste dilemma in leiderschap. Loslaten of inspringen? Ik geloof heel erg in de juiste mensen en het beste team veel vertrouwen geven, in diversiteit en samenwerking. In purpose-led en future-fit zijn, met veel lef om te vernieuwen. Dat was nodig om ervoor te zorgen dat dit bedrijf zijn schwung weer terugvond.’
‘Dat je de verschillen van je teamleden omarmt en ook echt iets met hun inzichten doet. Als je dat nalaat, dan gaan mensen zich conformeren of afsluiten. En dan zit ik hier met twaalf Conny’s om me heen en zijn we het vurig eens met elkaar. Dat is niet zo behulpzaam voor het bedenken van nieuwe creatieve oplossingen of strategieën.’
‘Diverse teams presteren beter, dat is al zo vaak aangetoond door onderzoeken van McKinsey en gerenommeerde universiteiten. De strategie, de nieuwe kansen en potentiële issues worden bespreekbaar en van alle kanten belicht. En als je deze rijkere discussies al hebt gevoerd, dan weet je met elkaar nog beter waarom je iets wel of niet doet. Dat is nodig omdat de complexiteit toeneemt.”
‘Vergeleken met negentwintig jaar geleden toen ik begon bij de Royco-soepversierders is er heel wat veranderd. Marketing en sales zijn veel dichter bij elkaar gekomen, onder meer door de digitalisering. Zo richtten we een aantal jaren geleden een e-commerce-afdeling op om online onze merken te verkopen, inmiddels zijn dat mediakanalen geworden.'
'We vangen data op, die we kunnen interpreteren om gepersonaliseerde services te bieden. Voor het juiste gebruik van data, is het verstandig om ook marktonderzoek een integraal onderdeel van de digitale hub te laten zijn. Nu zijn we bezig met precision-marketing en performance-marketing. Hoe drijven we conversie? Kortom, we zijn in marketing veel meer end-to-end gaan denken. De gehele shopper journey speelt een rol waarbij we de verschillende experiences met onze merken zo prettig mogelijk willen maken voor iedere specifieke consument, of dit nu online of offline is.'
'De tweede trend is dat we veel sneller en meer innoveren, zeker in groei-segmenten. We doen dit volgens het build-measure-learn principe. Het is prima om minimal viable products te introduceren en deze continu te verbeteren. Ook mislukkingen zijn geen probleem, daar moeten we van leren. Maar de snelheid moest omhoog. Daarom hebben we hier de principes van agile geïntroduceerd. Intern zijn we ons veel meer flow-to-work gaan organiseren. Er komt heel veel op het bordje van de marketeer terecht. Agile helpt om focus en speed aan te brengen.’
‘Performance-marketing. We konden voorheen moeilijk met precisie meten welke marketingactiviteiten bij welke doelgroepen daadwerkelijke tot aankopen leiden. Met digitalisering kunnen we dat steeds beter. We doen nu de eerste testen om te meten welke digitale campagnes ook offline tot verhoging van verkopen leiden. We worden beter in het inzetten van de juiste mix voor de juiste doelgroep. De consument moet daardoor het gevoel krijgen: ik word begrepen en krijg nu iets aangeboden dat waarde toevoegt, dat relevant voor me is. Uiteindelijk kunnen we de consument nu volgen tot het moment van aankoop.’
Dit is een ingekorte versie van het interview dat in Adformatie #8 is afgedrukt (30 augustus 2019)
