Tekst Robert Heeg
Uitgevers missen toekomstvisie en lef en de transitie naar online businessmodellen is mislukt. Dat blogde Teun Gautier, ex-directeur van De Groene, in maart op adformatie.nl dat. Een paar weken later waarschuwde Luc van Os, ceo Hearst Magazines, in dit blad dat uitgevers nu echt eens digitaal moeten leren denken.
Waarom duurt dat eigenlijk zo lang? Hebben de uitgevers en krantenmensen echt geen idee? Dat zou zowel curieus als ironisch zijn. Het eerste omdat juist deze industrie moet wemelen van de slimme mensen, het journaille voorop. Ironisch omdat ‘wij van de pers’ jarenlang de muziekindustrie ridiculiseerde om z’n trage reactie op de digitale revolutie.
Dinosauriërs
Wat vonden we het dom van die dinosauriërs van platenmaatschappijen dat ze jarenlang maar geen antwoord konden verzinnen op de mp3, de iPod, Napster en Pirate Bay. Maar kijk aan: de muziekbizz sloot deals met iTunes, Spotify en grote merken, en al dat gedownload en gestream zorgt nu weer voor een stijgende lijn. De verkopen van de hoogtijdagen worden weliswaar niet gehaald, maar het is in ieder geval meer dan je kunt zeggen van onze bladen- en krantenmarkt, ons superieure intellect ten spijt.
De komst van de iPad en de mobiele nieuwsvoorziening heeft een exodus van adverteerders en lezers op gang gebracht, waar de uitgevers van vak- en publieksbladen al jarenlang geen antwoord op hebben. Al proberen ze het wel. De een zet een moeilijk doorbladerbare uitgave op de iPad en hoopt dat mensen daarvoor willen betalen, de ander vult alleen nog een website en zet daar een betaalmuur omheen, en weer een ander doet hetzelfde maar laat bezoekers gratis toe om vervolgens de adverteerders de huur te laten betalen.
Maar die adverteerders betalen online - en zeker mobiel - een fractie van wat ze vroeger op papier besteedden. En daar kun je geen redacties van betalen, met als gevolg dat alom wordt gevreesd voor de nieuwskwaliteit. Of kan het misschien toch? We vroegen het na in de VS.
De Amerikaanse uitgevers zitten immers het dichtst bij de bron waar de meeste disruptive digitale impulsen vandaan komen, Silicon Valley. De uitgevers daar hebben de eerste klappen opgevangen van die onstuitbare revolutie. We vroegen aan enkele kenners van de nieuwsmedia-industrie hoe uitgevers in de VS hun business weer winstgevend maakten.
Mobiele vloedgolf
Een plek waar ze zich altijd zorgen maken over de toekomst van de vrije nieuwsgaring, is het Poynter Institute (http://www.poynter.org) in St. Petersburg, Florida. Deze non-profitschool voor journalistiek werd in 1975 opgericht met als doel iedere Amerikaanse burger toegang te verschaffen tot uitmuntende journalistiek, en daarmee de democratie te waarborgen. De school bestudeert onder meer de verschuivingen in het medialandschap, en wat die betekenen voor de kwaliteit van de journalistiek.
Sam Kirkland is er docent digital media. Hij vertelt welke strategieën de Amerikaanse kranten en bladen toepassen om te overleven. ‘In toenemende mate is het voorkeursmodel van de Amerikaanse kranten een gelimiteerde betaalmuur waarbij lezers toegang hebben tot pakweg tien gratis artikelen per maand voordat zij gevraagd worden een abonnement te nemen. Dat doen bijvoorbeeld de Washington Post en sinds kort ook de Boston Globe.
'De New York Times heeft met die aanpak veel succes gehad. Veel abonnees, waaronder ikzelf, nemen er een abonnement voor de gedrukte krant op zondag, en daarnaast volledige digitale toegang. Dit laat mediaorganisaties hun lezers een incentive bieden om zich te abonneren zonder de minder frequente lezers weg te jagen, want die vertegenwoordigen nog altijd een zekere waarde voor adverteerders.’
Dat weten ze maar al te goed bij de brancheorganisatie Newspaper Association of America. Jim Conaghan, vice-president research & industry analysis, gelooft dat zijn leden een grote mate van flexibiliteit vertonen in hun modellen naar een digitale transitie.
‘Nieuwsmediaorganisaties gebruiken diverse strategieën in de digitale ruimte. Sommige gebruiken het vrijetoegangmodel, andere werken met beperkingen. Bedrijven kiezen de aanpak die het beste bij hun lokale markten passen. Naarmate de consumentenmarkt evolueert, zoals met de mobiele vloedgolf van de afgelopen tijd, zullen zij hun digitale aanbod weer aanpassen.’
Digitale mislukking
Ook in de VS verliep de digitale transitie niet even gelukkig voor alle uitgevers. Niet verwonderlijk, want ook daar compenseren digitale inkomsten de verdwenen opbrengsten uit het printtijdperk meestal niet (zie kader). Zo wist zelfs de legendarische hoofdredacteur Tina Brown (onder meer Vanity Fair, The New Yorker) geen succes te maken van online-only krant The Daily Beast. Zowel GQ magazine als The Guardian wijdden na haar vertrek artikelen aan de rampzalige fusie met Newsweek, en aan de vele miljoenen die Brown verkwiste bij de Beast.
Kirkland vertelt waar Amerikaanse nieuwsmerken hebben gefaald. ‘Opvallende mislukkingen kwamen vijf jaar geleden uit steden die voorheen twee kranten hadden, zoals Seattle, waar de Post-Intelligencer online-only ging, en Denver, waar de Rocky Mountain News failliet ging. Andere tweekrantensteden dreigen momenteel één krant over te houden, omdat de titels strijden om de slinkende aantallen lezers en adverteerders.’
Een voorbeeld van een digitale mislukking heeft Kirkland ook: ‘News Corp's The Daily was ’s werelds eerste betaalde iPad-only publicatie. Ze probeerden hun tijd ver vooruit te zijn maar misten de web-aanwezigheid om sociale media in te zetten en een virale buzz rond het merk te creëren.
Businessmodel omgegooid
De succesvolste nieuwe mediamerken in de VS, waaronder BuzzFeed, Business Insider en Gawker, hebben stuk voor stuk de sociale media volledig benut, én vroegen hun lezers niet om geld. Maar die sites zijn minder – of zelfs helemaal niet – toegewijd aan hard nieuws. Het is daarom moeilijk om te bepalen welke lessen kranten kunnen trekken uit hun succes.’
Bij de Newspaper Association of America spreekt Conaghan liever niet van falen of mislukken, maar hij erkent wel dat de enorme veranderingen de nodige uitdagingen meebrengen. ‘Het is niet zozeer een kwestie van mislukken, alleen is het wel zo dat het hele businessmodel momenteel wordt omgegooid.’
Hij rekent voor dat in 2007 slechts 3 procent van de totale omzet uit non-oplage- en non-advertentie-inspanningen kwam. Vorig jaar was dat al 8 procent. In 2007 kwam 20 procent van de totale omzet uit de oplage, nu is dat gestegen tot 29 procent. ‘Advertentie-inkomsten van de traditionele dagelijkse krant en de zondag-editie brengt nu minder dan de helft van de totale omzet binnen. Dus je ziet wel hoe het model verschuift.’
Digital-only
Waar modellen verschuiven, moeten uitgevers creatief zijn. Oplossingen bedenken. Hoewel er tal van slechte voorbeelden zijn, en de overgang vaak gepaard gaat met inkrimpende redacties en mislukte experimenten, kennen de Amerikanen toch een paar positieve uitzonderingen.
Kirkland noemt de New York Times, dat erin slaagde om bijna 800.000 digital-only abonnees binnen te halen, waarbij de betaalde oplage nu goed is voor ongeveer 54 procent van de inkomsten, terwijl reclame vroeger juist het grootse deel van de omzet binnenbracht. De krant rapporteerde over het eerste kwartaal een omzet van 40 miljoen dollar (29 miljoen eiro) in digital-only abonnementen.
Daar staat weliswaar een vrije val in gedrukte oplage tegenover, maar, zegt Kirkland: ‘Zoals Ken Doctor (media-analist, red.) opmerkt, zijn digital-only-abonnementen veel goedkoper te onderhouden dan printabonnementen, dus de Times kan straks veel winstgevender worden in een totaal digitaal tijdperk, als het z’n grote abonneebestand kan behouden.
De Times experimenteert ook met web-apps in zijn R&D-lab en het brengt nieuwe producten uit, zoals de mobiele app NYT Now. The Atlantic is een ander iconisch mediamerk dat in staat was zichzelf opnieuw uit te vinden voor het web, waarbij het z’n publiek zag groeien en winstgevend werd.’
Nieuwe industrie
Een recente ontwikkeling die Conaghan signaleert, is de compleet nieuwe industrie van uitgevers die digitale marketing-/bureau-operaties opzetten om lokale ondernemers te ondersteunen bij hun eerste digitale schreden. ‘Dan heb ik het over disciplines als zoekmachineoptimalisatie, zoekmachinemarketing en het complete scala aan digitale mogelijkheden.’
Voorbeelden van zulke initiatieven zijn G/O Digital van Gannett Company, de grootste Amerikaanse krantenuitgever, met onder meer USA Today in het portfolio. Maar Conaghan noemt ook impressLOCAL van McClatchy Newspapers, Propel Marketing van Gatehouse Media, 508 Digital van de Dallas Morning News en Main Street Digital van Morris Communications.
Vertrouwen in de markt
Mede door zulke initiatieven is de Newspaper Association of America optimistisch over de toekomst. Conaghan komt met cijfers van internet analyticsbureau comScore, waaruit blijkt dat in maart het record werd gebroken voor het aantal unieke bezoekers dat in de VS digitale krantencontent consumeerde: 161 miljoen. Dat is een groei van 19 procent ten opzichte van april vorig jaar.
‘De inkomstenstromen van de krantenbedrijven zijn goed en hun aandelen stijgen enorm sinds vorig jaar. Dat is niet alleen een teken van vertrouwen in de markt, maar als je ziet dat mensen als Warren Buffet en Jeff Bezos in nieuwsmedia investeren, dan weet je dat onze toekomst er rooskleurig uitziet.’
10 SURVIVAL-TIPS
Uitgevers moeten creatief en flexibel zijn om het hoofd boven water te houden. Allemaal gaan ze anders om met de enorme disruptive krachten die het web hebben losgemaakt. We zien uitgevers verschillende strategieën toepassen om (proberen) te overleven. Tien voorbeelden:
1. Betaalmuur
De betaalmuur: een virtueel ‘hek’ om de content zodat website-bezoekers moeten betalen om artikelen te kunnen lezen. Veel kwaliteitstitels, zoals de New York Times, laten hun lezers eerst een tiental verhalen gratis lezen, waarna hen gevraagd wordt een abonnement te nemen.
2. Gratis
Je zet de poort wagenwijd open en iedereen kan je content lezen. De inkomsten moeten dan van advertenties op de site komen. Met name online-only-titels als BuzzFeed hanteren deze tactiek - volgens sommigen omdat zij hun content toch gratis van over het web bijeen harken.
3. Online-only
Je stopt met je papieren uitgave en verschijnt voortaan alleen nog digitaal. Als je een tech-georiënteerd publiek hebt, is de overgang wellicht vanzelfsprekender. Het Nederlandse tech-lifestyle-magazine Bright koos hier in ieder geval eerder dit jaar voor, nadat bleek dat de app en de website maandelijks 250.000 unieke bezoekers bereiken, terwijl de papieren oplage slechts 4800 kopers bereikte.
4. Online + print
Met een transitie naar louter print verdwijnt de fysieke aanwezigheid, oftewel: je billboard in de kiosk, bibliotheek, trein, enz. Om die reden keerde Newsweek dit jaar terug naar print, nadat het eind 2012 de papieren uitgave had gestaakt. Volgens kenners was deze terugkeer in het schap alleen een marketingstunt, want waar het blad vroeger miljoenen exemplaren drukte, daar zijn dat er nu 70.000. Kranten bieden hun abonnees vaak combi-deals: de dubbeldikke papieren krant in het weekend plus de rest van de week alleen digitaal.
5. Altijd en overal
Je zorgt dat je te lezen bent op alle mogelijke platforms; papier, desktop, laptop, iPad, smartphone. Een lastige en dure strategie, want voor leesbaarheid op een smartphone gelden andere regels dan op een groot scherm, en op een iPad verwachten lezers filmpjes en interactiviteit.
6. Per stuk
Losse artikelen verkopen gebeurt al een tijdje, onder meer door de Financial Times. Op platforms als Myjour kunnen auteurs ook eigen stukken aanbieden. Het Nederlandse initiatief Blendle (van o.m. Alexander Klöpping) brengt sinds eind vorige maand meerdere uitgevers bij elkaar op één plek. Zo kun je hier voor een paar dubbeltjes per stuk artikelen kopen van tientallen kranten en tijdschriften, waaronder NRC en Elsevier.
7. Clubgevoel
Je creëert een soort clubgevoel, met betalende ‘leden’ of ‘aandeelhouders’ die zich verwant voelen aan wat je doet, en jouw content zo graag willen hebben dat ze ervoor betalen (zoals De Correspondent).
8. Winkeltje
Je hebt een band met je lezer, denkt te weten waar die zoal van houdt, en gaat daarom vanuit je webwinkel ook andere producten verkopen die de lezer waarschijnlijk ziet zitten, zoals de Volkskrant doet met dvd’s en boeken, of NRClux, dat ook wijn verkoopt.
9. Digitale diensten
Amerikaanse uitgevers zetten steeds meer digitale marketing-/bureau-operaties op om (lokale) ondernemers te ondersteunen in hun digitale transitie. Denk daarbij aan zoekmachineoptimalisatie, zoekmachinemarketing en andere digitale diensten. Luc van Os (Hearst) pleitte er laatst in Adformatie voor dat magazines meer merken moeten worden, om van daar uit producten te ontwikkelen als games en merchandising, zoals een ‘Grazia-kledinglijn’ of een ‘Cosmo-agenda’.
10. Gewoon blijven drukken
Sommige bladen blijven gewoon in print verschijnen en er ontstaan zelfs nieuwe titels. The Observer publiceerde dit jaar een artikel over de nieuwe lichting printuitgevers die het erg goed doen met stijlvolle titels als het Britse lifestyle- en actualiteitenblad Monocle, het chique voetbalblad The Green Soccer Journal en Kinfolk; 144 advertentievrije pagina’s over kunst, fotografie, design, enz. (ook online, overigens). Voorwaarden voor succes: een fraai uiterlijk, een koffietafelmagazine bijna, en/of de niche opzoeken.
Dit artikel staat in Adformatie 10
