Purpose is geen marketingstrategie, maar de marketeer moet er wel iets mee

Overmars: 'Ik ben blij dat ik dat van mijn bord heb. Ben er een jaar mee bezig geweest en het was een waanzinnige investering in tijd. Maar nu de publicatie er ligt, merk ik dat al die avonden en weekenden werk het waard zijn geweest. Zonder Amber Kouwen (research master student Communication Science aan de UvA), die bergen werk heeft verzet voor het onderzoek en meeschreef aan de publicatie) was het me overigens niet gelukt. En mijn begeleiders Lotte Willemsen (lector aan de Hogeschool Rotterdam en directeur Swocc) en Edith Smit (hoogleraar Communicatiewetenschap aan de UvA) hebben mij heel goed en zeer kritisch gereviewed. En ja, zelf ben ik erg gedreven op de inhoud. Dat hield mij gemotiveerd.’

Purpose is een werkwoord

Groen verhaaltje

Er zullen mensen zijn die denken, ‘daar hebben we dat woord weer, purpose’, en dat is begrijpelijk. Vooral ook door het begrip ‘purpose marketing’ is het woord in ongenade gevallen. Purpose marketing is nu eenmaal een term die doet denken aan het ophangen van een groen verhaaltje over een merk of bedrijf dat verder gewoon vrolijk doorgaat met waar het mee bezig was (vervuilen, niet divers zijn, geen oog hebben voor wantoestanden in de supply chain en ga zo maar door).

Overmars: ‘Dat is purpose washing. De reden dat we purpose-moe zijn geworden. Purpose is geen marketingstrategie; dat is het eerste vooroordeel waar we in de publicatie mee afrekenen.’ De eerste vraag naar aanleiding van het onderzoek is dan ook misschien wel, hoe gaan we dat woord nou gebruiken? Spreken we vanaf nu over ‘een purpose hebben’? Over ‘een purpose nastreven’? Over ‘purpose bedrijven’? Overmars vindt het laatste het meest passend. ‘Purpose mag eigenlijk geen zelfstandig naamwoord zijn, het is een werkwoord, het is iets wat je actief moet bedrijven en dat is ook precies de reden dat ik het onderzoek ‘Purpose Oriëntatie’ heb genoemd én waarom er een praktische checklist is opgesteld voor mensen die er actief mee aan de slag willen. De centrale onderzoeksvraag van de publicatie is, hoe kunnen bedrijven meer purpose-gedreven worden?’

Is marketing de start?

‘Ik kwam er weliswaar mee in aanraking vía marketing, maar als je dan de deur opendoet, kom je erachter dat het begrip heel veelomvattend is. Purpose gaat over de drijvende kracht achter een onderneming om verandering na te streven. Dus kom je ook uit bij de vraag hoe het zo is gekomen dat steeds meer bedrijven de wereld willen verbeteren. Dat moet je systemisch bekijken. De manier waarop bedrijven ondernemen wordt beïnvloed door onze opvattingen over de economie. Dan kom je uit bij het falen van het neoliberalisme. Daar moeten we met z’n allen iets mee. Niet alleen de marketeer.’

Waarom is het dan aan Swocc om een onderzoek te doen naar iets dat allesomvattend is? ‘Goede vraag’, zegt Overmars, ‘Swocc doet onderzoek in drie domeinen: Merk & Organisatie, Merk & Mens en Merk & Communicatie. Bij het nastreven van een purpose heb je zowel het merk als communicatie als de interne organisatie nodig. En je benadert het vanuit de organisatie als geheel.’

Wetenschappelijke waarheid? 

Naast het literatuuronderzoek (zie kadertekst), sprak Overmars met twaalf deskundigen die in de publicatie zijn geanonimiseerd. Ze wil wel verklappen dat het om tien experts uit het bedrijfsleven gaat die op senior management of C-level niveau werkzaam zijn en twee onafhankelijke experts. Hoe waardevol is zo’n manier van onderzoek eigenlijk? Of anders gevraagd: kan je met de input uit twaalf kwalitatieve interviews komen met een nieuwe wetenschappelijke waarheid? (Of moet je – net als Adformatie gewend is te doen – elke keer zeggen: ‘zo kijken deskundigen ernaar’?)

Nou, het gaat wel verder dan ‘deskundigen zeggen’, vindt Overmars, maar je mag het toch een ‘explorerend onderzoek’ noemen. De interviews zijn systematisch afgenomen en geanalyseerd en getoetst aan wetenschappelijke literatuur. ‘De gecombineerde aanpak van diepte-interviews en literatuuronderzoek zijn een eerste stap om te komen tot een anatomie van ‘purpose oriëntatie’. Dat levert voor het vak een heel bruikbare analyse op. Want het zegt veel over wat het inhoudt om een purpose-gedreven onderneming te zijn.’ Het geeft daarmee praktische handvatten om binnen je eigen organisatie vast te stellen hoe centraal de purpose staat (maturity), en hoe je ermee aan de slag kunt. Of liever: moet.

Groei en winst

Over maturity gesproken, in de samenvatting van het onderzoek schrijft Overmars dat de definitie van succes lange tijd over groei en winst ging, maar dat dat niet langer houdbaar is in een wereld die te maken heeft met urgente crises. Maar kijken bedrijven er op dit moment al op die manier naar? Wie de kranten erop naslaat, moet toch vaststellen dat groei en winst nog altijd alive and kicking zijn.

Gevalletje roze bril op? Overmars erkent dat het heel langzaam gaat – systeemveranderingen vergen veel tijd - maar ziet wel een duidelijke beweging. ‘Denk terug aan de jaren ’80 en ’90 waar het alleen maar ging over zoveel mogelijk geld verdienen. De missie van Honda luidde letterlijk: We will destroy Yamaha. We zijn echt aan het opschuiven van shareholder primacy naar de stakeholder theory, waarin rekening wordt gehouden met álle belanghebbenden.’ Een kanteling dus? ‘Ik zou zeggen: deels. Jarenlange ongeremde groei gedreven door het neoliberale denken en doorgeslagen individualisme heeft ons naar een systeem gebracht dat je niet van de ene op de andere dag kunt veranderen. Maar er ontstaan wel scheuren in het systeem.’ 

'Er moet wel een alternatief zijn', zegt Overmars en daar haalt ze ook prominente denkers als Jan Rotmans aan (lees zijn boek ‘Omarm de chaos’) . ‘Dat grote verhaal is er nu nog niet. Ik zou graag zien dat purpose de motor van verandering wordt. Daarom is het essentieel dat ondernemingen veranderen zodat zij niet het probleem vormen, maar juist een belangrijk deel gaan uitmaken van de oplossing. In de praktijk zien we echter veel verschil in hoe bedrijven purpose interpreteren en hun maatschappelijke rol organiseren. Er is weinig bekend over wat het precies inhoudt om een purpose-gedreven onderneming te zijn en hoe dat verschilt van minder purpose-gedreven ondernemingen. Daar geeft dit onderzoek antwoorden op.’

Drivers

Uit onderzoek van Prof. Karen Maas (ERIM), blijkt dat bedrijven een maatschappelijke rol omarmen omdat het moet (regelgeving), omdat het hoort (intrinsiek geloof in maatschappelijke verantwoordelijkheid of omdat het loont (financieel gunstig). Wat is tot nu toe de belangrijkste driver? Overmars: ‘Maas’ conclusie is dat die tweede driver vooral zit bij de relatief kleinere bedrijven die zijn opgericht vanuit een specifieke purpose-gedachte. In de breedte is de laatste driver nog altijd het belangrijkst. Daar zit een belangrijk spanningsveld. Enerzijds is er niets mis mee wanneer bedrijven de goede dingen doen omdat ze er zelf beter van worden. Tegelijkertijd is het een “berekende reputatie-overweging” en mis je dus intrinsieke motivatie. “Als goed doen” niet je leidraad is, dan neem je volgende keer zo weer de verkeerde afslag.’

Prosociaal

Purpose gaat dan ook over ‘actief de wereld willen verbeteren via een prosociaal doel’ en daarmee verschilt het wezenlijk van MVO, CSR en duurzaamheid. De begrippen overlappen deels met purpose, maar gaan vooral over ‘de wereld minder schade toebrengen’. Die ambitie van ‘actief verbeteren’ brengen purpose-gedreven bedrijven bovendien in de kern van hun bedrijfsvoering. Je voelt meteen al dat dat voor grote bedrijven veel moeilijker is. Want als plasticreductie ‘minder schade’ is, is ‘actief verbeteren’ dan helemaal geen plastic meer? Als minder zout in levensmiddelen ‘minder schade’ is, is alleen maar 100 procent gezonde levensmiddelen dan ‘actief verbeteren’?

Overmars: ‘Een bedrijf dat buiten de wet extra dingen doet, dat is allemaal schade verminderen, maar je kunt ook zeggen: “wij bevorderen duurzaamheid in de samenleving”. Of, “ik vind het issue van mensenrechten zo belangrijk dat ik het in het hart van het merk breng en daar maak ik mijn punt van”. Met andere woorden, je brengt je prosociale doel naar het hart van je business.’ 

Dat is de theorie. Maar hoe word je in hemelsnaam een purpose-gedreven onderneming als je in de luchtvaart zit? In de reisbranche? (Fast) fashion, vleesindustrie, fossiele energie? 'I wish I had the answer’, zegt Overmars, ‘feit is dat we voorlopig nog niet zonder sommige van deze schadelijke producten kunnen. Er zijn beperkingen wat technisch mogelijk is. Laat ik vaststellen dat er nog veel geld wordt verdiend aan dingen die niet houdbaar zijn. Hoe snel willen we gaan? Dat geldt voor ons als individu, want ja, toch wel een reisje naar de Verenigde Staten, en net zo goed voor een bedrijf als Shell, dat de mond vol heeft van groene vooruitgang, maar vervolgens tweehonderd banen schrapt bij de tak schone energie. De prioriteit ligt dan kennelijk toch ergens anders. Naarmate de oriëntatie op die purpose sterker is, zou die verandering ook sneller moeten gaan.’

Niet wel of niet

Misschien was schrappen van Philip Morris van de sprekerslijst (zie kadertekst), wel een blessing in disguise. Overmars stelt zelf immers dat oriëntatie op purpose niet een kwestie is van wel of niet. ‘Het is eerder een reis waarin verschillende afwegingen, keuzes en handelingen een rol spelen. Een goede inbedding van de purpose is van groot belang om van woorden naar daden te komen.’ Je kunt je afvragen of die inbedding er bij PM wel is. Een sterk purpose-georiënteerde onderneming wordt namelijk gedefinieerd als ‘een onderneming waar de purpose al het dagelijkse handelen stuurt, diep en strategisch verankerd is en de naleving ervan te allen tijde centraal staat en in de kern van de bedrijfsvoering zit’. 

Om tot een sterke inbedding van purpose te komen, heeft Overmars de ‘Purpose Oriëntatie-checklist’ opgesteld. Zeven bouwstenen met ieder hun eigen betekenis (zie afbeelding/tabel). De verschillende bouwstenen zijn volgens Overmars niet statisch, maar over en weer van invloed op elkaar. ‘Ze moeten gezien worden als een samenspel dat oriëntatie op purpose in een onderneming vergroot.’ Daarom staan ze in een wiel. Een purpose hoeft op zichzelf niet onderscheidend te zijn, de manier waarop je deze tot uitdrukking brengt wel. Dat doe je via het merk, of merkportfolio.

Maar geeft dit wel voldoende sturing en houvast? Het lijkt nogal moeilijk (abstract), om dit in de praktijk toe te passen. ‘Eens’, zegt Overmars, ‘niemand zegt dat het makkelijk zal worden. Maar het biedt praktische aanknopingspunten en geeft goed zicht op de samenhang van verschillende dingen. Ik denk dat strategische en creatieve denkers met behulp van de checklist op een aantal elementen een rol kunnen pakken. Verandering gaat uiteindelijk toch over hoe je mensen in beweging krijgt. Daar zou ik met merken en bedrijven mee aan de slag willen gaan.’ 

Het korte antwoord is hoe dan ook, dat we het in alle gevallen hebben over een aanpak voor de lange termijn. De checklist biedt enerzijds een startpunt, anderzijds moeten de bouwstenen dienen als een constante toetssteen voor ondernemingen die meer purpose-gedreven willen worden.