KNAB bedacht?

Metro en Spits zijn als product slechts beperkt vernieuwend. Maar ten opzichte van de klassieke krant zijn de distributiekanalen drastisch aangepast, het verdienmodel is extreem doorgetrokken richting reclame-inkomsten, de bronnen voor nieuwsgaring zijn anders ingericht. Hetzelfde kunnen we zeggen van Spotify en iTunes in vergelijking met traditionele CD’s, Cirque du Soleil in vergelijking met het circus of Nespresso in vergelijking met traditionele koffie. Allemaal traditionele markten waar een (nieuwe) speler de spelregels verandert door aan meerdere bouwstenen van het businessmodel te sleutelen.

En dat is precies wat Knab doet. Dat Knab het omgekeerde is van ‘bank’ en dat daarmee de Klant voorop wordt gesteld weten we ondertussen wel. En dat de Consumentenbond het ‘knap duur’ vindt was waarschijnlijk niet het eerste ‘knab/knap’ grapje. Maar hoe hard en hoe samenhangend verandert Knab de spelregels eigenlijk?
We gebruiken hier een sterk vereenvoudigde voorstelling van het businessmodel in slechts vier kwadranten.

Zelfs als buitenstaander kunnen we toch een aantal belangrijke veranderingen noteren in vergelijking met de traditionele bank. In de bouwsteen ‘aanbod & kanalen’ bijvoorbeeld is aardig wat bijgestuurd. Zo zal de klant zijn bankzaken zelf mogen/moeten regelen en dit uitsluitend via de site en een smartphone-app. Waarbij de klant wel zelf over ‘alle financiële tools’ kan beschikken én er een digitale spreekkamer wordt ingericht én de klant beroep kan doen op onafhankelijke adviseurs. Knab bundelt daarbij de informatie over de financiële situatie van de klant bij zijn verschillende banken.
Ook in het verdienmodel zitten enkele verschuivingen. Er wordt geen kantorennet uitgebouwd, wat uiteraard een aanzienlijke besparing oplevert aan locaties, inrichting en personeel. Maar ook de inkomsten worden anders geregeld: de klant betaalt vast € 15 per maand voor alle diensten. Wat meer is dan bij de andere banken. Maar tegelijk belooft Knab dat ze daardoor ‘niet afhankelijk zijn van vergoedingen die verborgen zijn in producten’. Wanneer de klant beroep doet op een onafhankelijk adviseur, betaalt hij die trouwens zelf. Opnieuw: de tarieven zijn transparant en de onafhankelijkheid wordt aannemelijk gemaakt.
Deze nieuwe aanpak vergt veel op het niveau van de bronnen en partners. De steun van een groep zoals Aegon, die 100% aandeelhouder is, is bijna onmisbaar om een innovatie als Knab in deze markt aan te kunnen. Maar Knab rekent ook op een hele nieuwe generatie bankiers als medewerkers. En Knab wil de klant ook veel intensiever betrekken. De klant wordt uitgenodigd feedback te geven en co-creatief deel te nemen aan de verdere ontwikkeling van Knab. Hij wordt uitgenodigd om op ‘Knab Live’ zijn ervaringen en expertise te delen met andere klanten. Een deel van de klantenservice wordt zo door klanten zelf uitgevoerd. De klant wordt zelfs uitgenodigd om financieel te participeren.
Tot slot doelgroep & relatie. Daar zal uiteindelijk de crux zitten. Hoe sterk is het klantinzicht waar Knab zijn businessmodel op bouwt? Is het inzicht voldoende scherp op een punt te maken en om klanten over de hobbel van de veranderingen-in-gewoonte heen te helpen? En is het inzicht tegelijk breed genoeg om een voldoende grote klantenbasis op te bouwen? Zit de timing goed? Objectief als buitenstaander lijkt het businessmodel knap in elkaar te passen: er is op alle bouwstenen gewerkt (wat de uitdaging groter maakt maar het nieuwe model ook moeilijker te copiëren is voor een traditionele partij) en de veranderingen lijken erg samenhangend. Maar de eerste reacties in de markt gaan eerder richting ‘elke cent telt in deze crisistijden’. Knab bedacht maar slecht getimed? De toekomst zal het uitwijzen.