Verschillende managementstijlen in een verandertraject

De veranderingen.
Permanente aanpassingen in de organisatie, productinnovatie en noviteiten om de niet te stillen honger van de kritische consument te bevredigen. Een vechtmarkt waarin alleen de meest creatieve, innovatieve en kapitaal-sterken overleven. Nog eens extra op scherp gezet door de kredietcrisis. Soms reserves aanspreken. Wachten op fouten van de concurrent, dan snel acteren op niches in de markt. Bedrijven kunnen zich geen missers meer veroorloven. Manoeuvreren op het randje van je capaciteiten. Niets is meer vanzelfsprekend. Klantloyaliteit moet telkens verdiend worden. Missies en strategieën moeten scherp staan. Niet de wind bepaalt de koers maar de stand van de zeilen. Waakzaamheid en alert zijn op je missie en je strategische keuzes. Voortdurend ijken en herijken.

Wat is een organisatie?
Wat doet dat veranderen en aanpassen met de managementstijl? Of moet de vraag zijn: welke managementstijl is het meest passend en adequaat bij de huidige turbulentie in je bedrijf? Om hier antwoord op te geven moeten we eerst stilstaan bij de vraag wat een organisatie eigenlijk is. Ik neem graag als uitgangspunt dat een organisatie een verstrengeling is van activiteiten, relaties en betekenissen. Een organisatie als levend organisme. Holistisch van structuur. Alle elementen hangen met elkaar samen. Een organisatie is dus gericht op samenwerking. Voortdurend op zoek naar nieuwe verbindingen. Wijzigt er één dan wijzigen ze allemaal.

Het piramidemodel
Het leiding geven aan een organisatie is dan ook in de afgelopen decennia flink opgeschud en gewijzigd. Wijzigingen als gevolg van de permanente veranderingen. In aanvang en van oorsprong kennen we de organisatie als een piramidemodel. Dit model is sterk hiërarchisch opgebouwd. Aan de top een leider, meestal stichter van de onderneming, met een visie en een doel. Daaronder in de piramide de werkers die, op basis van macht en gezag van de top, de opdrachten en orders uitvoeren. In de middenlagen van de piramide staat het middenkader opgesteld. Zij vormen de schakel tussen denkers (leider) en doeners (uitvoerders).

Met het piramidemodel zijn veel, meestal kleinere bedrijven, tot bloei gekomen. Het bedrijfsmodel dat ook wel als het ome Jan model wordt betiteld. Ome Jan is de baas, hij had het idee, het kapitaal en het gezag. Hij overzag het geheel, kreeg het respect van alle medewerkers die hem loyaal en getrouw volgden. Zijn autoriteit was onbetwist. Ome Jan was goed voor zijn mensen. De rangorde was bepaald. Het gaf rust en duidelijk in het bedrijf.

Bij het groter worden van de bedrijven en het industrialiseren veranderde het hiërarchische model. Het model waarin de top beslist, het middenkader voor de verbinding zorgt tussen boven en onderlaag, veranderde in het machinemodel. De modernisering vroeg om rationalisering van de bedrijfsprocessen. In dit model wordt (nog steeds) het denken en het doen in het bedrijf gescheiden. Staf- en lijnfuncties worden geïntroduceerd. De ingenieurs zijn de denkers, de arbeiders de doeners. Bureaucratie doet zijn intrede. Mensen worden meer en meer gezien als machines. Verlengstukken van de productiemiddelen. Onmondig en kosten noodzakelijk.

Motivatie
Met alle inzichten over human resource management hebben de inzichten zich snel aangepast aan de huidige evolutie van mens en samenleving. Waar staan we nu? Medewerkers zijn hoger opgeleid. Mondig en meer ontwikkeld. We zijn hoger in de Maslov piramide geklommen. Basisbehoeften zijn goeddeels bevredigd. Erkenning en zelfontplooiing verdienen meer aandacht van de leiders. Met het bewustzijn van de mondige en ontwikkelde medewerker kwam er een managementstroming van het faciliterende leiderschap in zwang. Het leidend principe lag in het principe dat hij medewerkers begeleidde. Hij hielp zijn medewerkers bij het ontwikkelen van hun persoonlijke doelen en daarmee de organisatiedoelen. Met dit leiderschap wordt een sterk accent gelegd op de leider als motivator. Op zich prima maar sterk gericht op coachend leiderschap. Dit leiderschap is sterk individu gericht. Maar hoe motiveer je een organisatie? Hoe verloopt, in ons uitgangspunt van dit artikel, het collectieve veranderproces?

Als verandermanager (in mijn situatie veel fusies) merkte ik al spoedig dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen worden. Hier zie je dat het motivatieproces van de manager een beperkte werking heeft. Een beperkte houdbaarheid. Een veel gehoord gezegde daarbij is dat je een paard wel naar de bron kunt brengen maar niet kunt laten drinken.

Het huidige leiderschap in verandertrajecten werkt vanuit het idee dat het opgang brengen daarvan niet meer uitgaat van het alsmaar werken aan het creëren van draagvlak voor een gekozen oplossing, maar steeds nadrukkelijker uitgaat van het draagvlak voor het probleem.

Met het leiderschapsmodel van de faciliterende en coachende manager was de aandacht sterk gericht op het betrekken van de medewerker bij de oplossing van de verandering. Wat gebeurde er? Door het betrekken van de medewerkers bij de oplossingen ontstonden er eindeloze praat- en overlegsessies. De oplossing voor dit dilemma lag in het verantwoordelijk maken van medewerkers voor de oplossing van veranderingen. Er is immers draagvlak voor het probleem en de oplossing is niet meer vrijblijvend.

In deze benadering is er minder scheiding tussen denken en doen. Steeds verdergaande integratie van deze twee elementen zorgt voor een lerende organisatie waarin men al doende denkt en al denkende doet. Een voorbeeld? Kijk eens hoe kinderen geen gebruik meer maken van een gebruiksaanwijzing. Ze gaan gewoon aan de slag en leren door te doen.

Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is
De kunst van het verandertraject ligt in het cyclisch maken. De cyclus: Doen => Bezinnen => Denken => Beslissen etc. (leercurve van Kolb).
Moderne leiders realiseren zich dat veranderingen niet doorgevoerd worden door reorganisaties. Reorganiseren maakt meer kapot dan je lief is. (citaat: Joop Swieringa “Gedoe komt er toch”). Als leiders reorganisaties als oplossingen zien voor verandertrajecten, dan zitten ze weer in het patroon waarin denken en doen gescheiden is. Een top-down leiderschap dat voorbij gaat aan de intelligentie en verantwoordelijkheid van medewerkers. Moderne medewerkers met moderne leiders denken mee in structuren en strategieën. In deze metafoor zal het moderne paard dus zelf de bron weten te vinden. Moderne leiders erkennen en hanteren dit. Het sleutelbegrip is het verantwoordelijk zijn voor veranderprocessen.