Ralph Wisbrun: 'Wij kunnen de motor zijn van de vooruitgang'

Beeld: Alek Bruessing

Jullie werden afgelopen jaar SAN Bureau van het Jaar, maar dat ging over 2015. Het moet wel heel raar lopen willen jullie niet de eerste zijn die de prijs tweemaal achter elkaar winnen.

‘Eerlijk gezegd vind ik ook dat we er recht op hebben na zo’n jaar (lacht). Het succes van The Next Rembrandt valt natuurlijk niet te voorspellen, maar we hebben zes jaar geleden wel heel bewust het roer omgegooid. Radicaal. Dat was nog op het Rietlandpark.

'De laatste grote verandering in het vak stamde uit de jaren zestig van de vorige eeuw, toen art en copy bij elkaar werden gezet. We voelden dat we het met dat model zouden gaan verliezen. We hebben toen de afdelingen Think, Do en Make geïntroduceerd (respectievelijk het idee, koppeling met de business van de klant en executie, red.).

'Het niveau en tempo, zowel creatief als zakelijk, moest omhoog. En snel ook. Vroeger deed je er vier dagen over om een reis te boeken, nu doe je dat in vier minuten. Dat zegt genoeg.’

Door het succes van The Next Rembrandt bleef ander werk van jullie minder zichtbaar. Hebben jullie daar bewust op ingezet met het oog op internationale exposure en mogelijke new business?

‘We dachten niet: nu gaan we even mooi internationale klanten binnenhalen. We hebben wel bewust vol ingezet op The Next Rembrandt. Dat deden we anderhalf jaar lang al achter de schermen, omdat we wisten dat we met iets heel bijzonders bezig waren. Maar wel altijd in het belang van de klant.

'Ik kan ook niet zoveel met de kritiek dat ING als opdrachtgever “weinig zichtbaar” was. Ik heb juist respect voor ING dat ze daarin samen met ons geïnvesteerd hebben. Mijn mantra is dat bedrijven moeten voorlopen; dan val je op, wek je interesse.

'De consumenten zijn er toch al. De consumenten zijn de media, die zien alles. En dat was het geval bij The Next Rembrandt. Maar hetzelfde geldt voor Ziggo: dat heeft zichzelf vernieuwd, was flink zichtbaar en heeft in Q4 KPN ingehaald qua marktaandeel. Over ander werk van ons gesproken…’

Een van de prijzen die jullie afgelopen jaar wonnen is Innovation Agency of the Year in Cannes. What’s next?

‘Ik lig nergens wakker van, behalve als ik het gevoel heb dat de reclame-industrie relevantie verliest. En dat is nu weer het geval. Alles is communicatie geworden, van online presence tot de snelheid waarmee producten beschikbaar zijn, you name it. Het aandeel van reclame als communicatiemiddel wordt daardoor kleiner.

Tegelijkertijd worden producten en diensten vergelijkbaarder; we willen allemaal een mobiel en hebben allemaal energie nodig, en al die bedrijven zullen zorgen dat de basics steeds beter op orde zijn. Dat betekent dat het merk nog belangrijker wordt, en daar ligt wat mij betreft een heel grote kans voor onze industrie. Want wij hebben verstand van merken groter maken.

‘Om daarop in te kunnen spelen gaan wij onze afdeling Make groter maken. We willen alle disciplines in huis hebben, van film en design tot fotografie en sociale media, die elk eigen “Team Leads” krijgen. We krijgen edit-ruimtes en gaan zelf sound doen. Allemaal om het tempo op te kunnen schroeven.

'We moeten in één dag een film online kunnen hebben. Ik wil hier rondlopen en het gesoldeer en zaagsel als het ware kunnen ruiken. Make moet, in de positieve zin van het woord, een fabriek worden. 

‘Daarnaast gaan we de afdeling Do versimpelen. Iedere klant krijgt nog steeds een Business Director, maar die zal voortaan ondersteund worden door één Project Lead in plaats van een team van producers Dit is superbelangrijk, organisatie is essentieel. De Project Lead begeleidt een project van begin tot eind.

'En dan hebben we nog Think, waarin we alles verzamelen wat creativiteit kan voeden: van strategie en data tot technologie, design en gebruikersinformatie, want consumenten moeten iets natuurlijk wel willen of kunnen gebruiken.

‘We gaan ook meer data toevoegen: internet is de beste telescoop voor menselijk gedrag die ooit gemaakt is. Daarnaast geeft Daan de Raaf (executive strategy director en directielid, red.) ook les aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, waarmee we wetenschappelijke kennis binnenhalen, en onderzoeken we met Daan, Bas Korsten (ECD) en Jan Bouts (voormalig strategy director, nu ‘hulpsinterklaas’ aldus Wisbrun) het terrein van business design: hoe kun je met creatieve businessoplossingen bedrijven verder helpen? Een beetje zoals R/GA.

‘McKinsey is koning als het op pure bedrijfsstrategie aankomt. Dat ambiëren wij niet. Wat wij wel ­ambiëren is om met ­creativiteit de commerciële strategie van een bedrijf te versnellen en onderscheidender te maken. Wij zijn daarnaast consultants die dingen kunnen maken.

'Wij kunnen praktisch zijn. De McKinsey’s van deze wereld  niet. We gaan hen op die fronten aanvallen! Wij − ook als industrie − hebben creativiteit, dat is zo’n enorme kracht, daar moeten we nog veel meer ons voordeel mee doen. Je moet het alleen goed organiseren. Ja, ideeën zijn eng, om ja tegen te zeggen. Maar ideeën veranderen de wereld! Wij kunnen de motor zijn van vooruitgang.’

Wat doe jij zelf de hele dag?

Lacht: ‘Met de hond wandelen… Nee hoor. Ik ben een echte klantenman. Ik hou ervan om met klanten over de toekomst te praten. En om het met Anita Lotten, die hier de dagelijkse leiding heeft, over het bedrijf te hebben. En om met een creative, strategy of business director werk en lopende zaken te reviewen en evalueren, dat doen we regelmatig.

Mijn kracht is dat ik een heel positief hoofd heb, ik ben zeer voorwaarts gericht. Ik heb een soort antenne voor wat er speelt in de maatschappij, wat mensen beweegt, wat klanten beweegt, wat er intern speelt. Ik heb ook een antenne voor dingen die niet goed gaan; ik ruik het, zeg ik weleens.

‘Ik hou ook van vakgenoten die grotere bewegingen aanvoelen, en wat dat betreft voorop in de strijd gaan. Zoals Simon Neefjes van TBWA\Neboko, Marc Oosterhout van N=5, Lode Schaeffer als oer-creatief en David Snellenberg. 

'Wie ik moderne strijders vind? MediaMonks bijvoorbeeld, dat is weliswaar een toeleverancier, maar wat die aan het bouwen zijn, dat in on-Nederlands. En die jongens van Natwerk. Die hebben een aantal ideeën ontwikkeld die boven het maaiveld uitkomen. Dat vind ik een energieke club.’

Volgens Jan Bouts versaag jij nooit en heb je een groot businessgevoel. Kun je dat toelichten?

‘Ik gebruik vaak de zin: niets gaat vanzelf goed, wel vanzelf fout. Ik ben ook allergisch voor het zinnetje: komt wel goed. En ja, ik denk van nature altijd vanuit de business van de klant, op de manier van een business consultant. Dat moet. Anders kun je het verschil voor hem of haar niet maken.’

Met al jouw ervaring: wat zijn tegenwoordig de belangrijkste bouwstenen van een bureau?

‘De essentie is nog steeds hetzelfde: creativiteit. Dat is het onderscheid van onze branche, dat is waar we voor ingehuurd worden. Een tweede belangrijk punt is balans. Een bureau dat creatief dominant is redt het niet op lange termijn, een bureau dat commercieel dominant is ook niet. Kijk maar naar het verleden.

'Bureaus in balans breken door, groeien en zijn vaak langdurig succesvol. Dus balans tussen creativiteit en commercialiteit.

‘Als ik kijk naar de nieuwe generatie bureaus, is dat vaak het probleem. Ze willen direct impact, kloppen overal aan, geven veel te makkelijk ideeën weg in de hoop snel een grotere vis binnen te halen en als het dan niet lukt, haken ze af. Je ziet het ook in de voetballerij: kijk naar Kishna en Bazoer.

'Ik erger me daaraan, ze willen te snel. In het geval van onze industrie: omdat ze het vak uithollen. Als je een bureau of productiemaatschappij wilt beginnen, moet je ook ondernemer zijn. Ga eerst in de leer bij ervaren mensen. Er moet een fundament zijn waarop creativiteit kan gedijen. Je hebt elkaar nodig. Net als de Dikke en de Dunne, yin en yang en ga zo maar door.’

Wat zijn de grootste valkuilen?

‘Opportunisme. Je te veel laten leiden door omstandigheden, door het moment, door wat er voorbijkomt. Dat kunnen we goed in de reclamewereld. Frank Pels heeft er niet voor niks jarenlang een strip in Adformatie over gemaakt.’

Onderscheiden jullie je van andere bureaus vooral met die business directors? Vormen zij de spil? 

‘Nee, ze zijn niet de spil. De spil is de driehoek creative director, strategy director en business director. De business director kent de klant door en door en moet in staat zijn om diens business én het bureau vooruit te helpen.

'De strategy director is met de nieuwe organisatie ook geëvalueerd. Er is niet meer één soort strateeg die je alles kan vertellen over het merk. We hebben wetenschap, techniek en connections strategy toegevoegd.

'Dat heeft tot gevolg dat je niet meer één creatief team leidend maakt, maar verschillende typen creatieven nodig hebt. Allemaal aangestuurd door de driehoek, of liever gezegd de binnendriehoek; nogmaals, dat is de spil.

'Want we hebben daarnaast ook nog de buitendriehoek. Die bestaat in wisselende samenstellingen, daar kan ik ook toe behoren, en zelfs klanten. Dat doen we eens per maand of zes weken; dan kijken we van buitenaf naar een project of klant.’

Volgens Johan van der Zanden, directeur Communicatie van ING, is de sfeer die jullie gecreëerd hebben zelfs belangrijker dan de structuur. En ben jij daar verantwoordelijk voor.

‘De cultuur is inderdaad belangrijker dan de structuur. Toch heeft de versimpeling van de structuur en de verhuizing naar het Leidseplein een grote invloed gehad. We hebben de verandering en onze ambitie fysiek gemaakt.

'Zonder die fysieke verandering was het niet gelukt. Ik ben er sowieso voorstander van om ideeën zoveel mogelijk fysiek te maken in deze tijd van appen, Facebooken, Snapchatten en mailen.’

Hoe krijg je de meest rendabele dynamiek in een creatieve omgeving? Anders gezegd, wat is de kunst van het leiden van creatieven?

‘Vrijheid en structuur bieden. Dat klinkt tegenstrijdig, maar is het niet. Juist in een creatieve omgeving heb je een stevige structuur nodig, moet je gedisciplineerd zijn. En vrijheid moet ervoor zorgen dat er ideeën bedacht worden die niet vanzelfsprekend zijn, die vernieuwend zijn.

'Waar de structuur zich dan weer op aanpast, als het idee goed blijkt te zijn. En niet te vergeten: investeren in ideeën waar niet om gevraagd is. Dat geeft energie in het bureau en het gevoel dat alles mogelijk is.’

Het voornaamste dat Bas Korsten van jou geleerd heeft, zegt hij, is om je zelfstandigheid, je zelfbeschikking nooit op te geven. Kun je daarop reageren?

‘Ik geloof in autonomie. In zelf besluiten kunnen nemen op basis van de omstandigheden. Besluiten waarvan wij vinden dat ze het beste zijn voor de onderneming. Dat doen we niet in splendid isolation. Uiteraard informeren wij JWT en ook WPP en overleggen met ze.

'Maar door ons belang van 40 procent  (Wisbrun, Korsten en Anita Lotten zijn aandeelhouder, red.) in de onderneming, omdat we succesvol zijn en JWT en WPP meenemen in onze plannen, lukt het om autonoom te blijven.

Hoe we het voor elkaar hebben gekregen om in het Hirschgebouw aan het Leidseplein te mogen blijven terwijl de rest van de WPP naar Rivierstaete aan de Amstel verhuist? Omdat we hier nog een contract tot mei 2022 hebben.’

Op basis waarvan nemen jullie mensen aan? Er heerst naar verluidt wel een ‘scherpe’ cultuur, je moet wel aanpikken.

‘Scherp? Eerder zakelijk zou ik zeggen. Gericht op de inhoud, gericht op bedrijven succesvol maken. Je moet bij ons zelfstandig zijn, initiatief tonen en tegen een stootje kunnen, dat zeker. Inhoud wint, zeg ik altijd. En dat kan van iedereen komen.’

Volgens creatief en directielid Marcel Hartog heb jij zelf best wel verstand van reclame. Wat vind jij (extreem) goede reclame?

‘Ik ben 34 jaar geleden letterlijk de reclame ingerold. Ik wist destijds niet eens dat er reclamebureaus bestonden. Daar kwam ik achter tijdens mijn eerste baan bij Hilton International. Ik mocht als assistent salesmanager mee naar een presentatie van het reclamebureau. Toen dacht ik: dit wil ik.

En ja, ik ben echt een liefhebber van goede reclame, van goede ideeën. Het is toch fantastisch dat je denkt dat je op Nike-schoenen harder loopt dan op andere schoenen? Eerlijk gezegd vind ik dat het de laatste jaren allemaal wel wat minder fundamenteel is geworden.

'Er worden zoveel dingetjes gemaakt die weinig optellen, te veel gericht zijn op kortetermijnsucces. Dat kost uiteindelijk meer geld omdat het op lange termijn te weinig bijdraagt aan het succes van het merk, en dus de onderneming.’

Volgens Johan van der Zanden van ING kun je ‘Ralph ook gerust meenemen naar een lunch met de ceo’. Wat is de kunst van het omgaan met klanten?

‘Dat is geen kunst. En daar verschilt de reclamewereld ook niet in van andere branches. Alles wat je leert en leest klopt. Je moet open staan voor de wereld. Luisteren, snappen wat de vraag of het probleem is, het grotere verband zien, business sense hebben en autonoom blijven. Makkelijk zat toch?’

Wat zie jij als je in de spiegel kijkt?

‘Zo’n twintig jaar geleden zei ik tegen mijzelf: als je over een aantal jaren in de spiegel kijkt, moet je niet zeggen dat je het nooit gedurfd hebt, je eigen bureau beginnen.

Dat werd dus UbachsWisbrun. Het is mijn beste zakelijke besluit geweest. Ik heb het gedaan, er is veel gelukt, het heeft mij veel gebracht. Maar eerlijk is eerlijk, als ik goed kijk zie ik een man waar nog een hoop aan te verbeteren is. Ik kan nog wel eens ongeduldig zijn.’

Er is zakelijk gezien wat minder paniek dan een aantal jaar geleden, maar het gaat nog lang niet allemaal goed in de wereld. Wat geeft jou hoop voor de toekomst?

‘Mensen. Mensen zijn zo sterk in veranderen, nieuwe dingen ontwikkelen. We leven nu in een nieuwe tech-revolutie. Door de eeuwen heen hebben we gezien dat mensen zich altijd willen en kunnen aanpassen.

Een prachtig voorbeeld zijn de foto’s van het Flatiron Building in New York. In 1905 staan er allemaal paarden en koetsen voor, in 1935 alleen nog maar auto’s. En twintig jaar geleden las iedereen een krant in de metro en nu z’n smartphone. Alles is anders, en niets is anders: mensen passen zich altijd aan in veranderende omstandigheden.’

Wat wordt de volgende evolutie in de reclamewereld?

‘Over drie tot vijf jaar bestaat het reclamebureau niet meer in de huidige vorm. We passen ons aan. Dat moet. Er blijven uiteindelijk zo’n vijf grote bureaus over. Net zoals in de accountancy is gebeurd. Dat worden bureaus waar breed geadviseerd wordt. Met nog steeds creativiteit in de punt gekoppeld aan data, wetenschap en (wie weet) mediabureaus.

‘Grote merken gaan samen (media)platformen vormen. Om gezamenlijk consumenten te bereiken. Nu bestoken ze de consument allemaal tegelijk met min of meer dezelfde boodschap. Waarom kunnen de grote merken die bijvoorbeeld de Nederlandse sport ondersteunen niet gezamenlijk de consument benaderen? Of waarom doen bedrijven niet gezamenlijk iets met starters op de woonmarkt?

‘Tot slot: ideeën, creativiteit en ­executie worden belangrijker omdat de snelheid van kopiëren van producten en proposities toeneemt. Ik voorzie een geweldige toekomst voor de reclamewereld.’

En hoe ziet jouw toekomst eruit? Over vijf jaar loopt het contract met het Hirschgebouw af, dan ben je 65.

‘Bij stoppen sta ik helemaal niet stil. Ik vind dit veel te leuk, heb nog veel te veel energie en minstens zoveel plannen. Ik moet er niet aan denken om het tempo terug te schroeven.’ •