[door Marjan Haselhoff]
Draait je team niet zoals jij dat voor ogen hebt? Baal je wel eens van dat gedoe onderling en dat mensen niet presteren zoals jij zou willen? Is het onderling vertrouwen er niet?
Knelling
Veel managers hebben last van dit soort problemen maar zoeken de oorzaak buiten zichzelf. Als ik ze echter aanspreek en aangeef dat het management een afspiegeling is van wat er in een organisatie gebeurt, beamen ze dit over het algemeen. Ze zien in dat hun eigen leiderschap te wensen overlaat. Maar weten niet waar het knelt en al helemaal niet hoe de knelling om te zetten in effectief gedrag.
Uit je comfortzone
Hoe komt het toch dat menig manager onbewust de confrontatie met zichzelf uit de weg gaat? Dat komt omdat je uit je comfortzone moet stappen, dingen moet doen die je nog nooit hebt gedaan. En dat is eng! Het betekent ook dat je de confrontatie aangaat met je eigen ineffectieve gedrag en ontdekt waarin jij de groei van je team tegenhoudt.
Oncomfortabele dingen
Wil jij als manager je team laten floreren, dan zul je gewend moeten raken aan oncomfortabele dingen. De meest voorkomende comfortabele managementstijl van managers is pappen en nathouden. Leidinggevenden vinden het ongelofelijk lastig mensen aan te spreken op ongewenst gedrag, weerstand in het team aan te pakken of gedoe tussen medewerkers onderling bespreekbaar te maken. Ze hebben vaak geen idee hebben hoe ze dit kunnen doen. Pappen en nathouden is dan de enige managementstijl die overblijft. Dat is veilig en je weet wat je krijgt.
Voorbeeld: Bert
Bert is directeur van een middelgrote ict-organisatie. Hij is niet tevreden over zijn team. Er is veel gedoe, mensen vertrouwen elkaar onvoldoende. Dit zorgt voor inefficiency, wat uiteindelijk tot minder klanten leidt. Met name dat laatste baart hem zorgen.
Nooit geleerd
Tijdens een coachingstraject komt hij erachter dat hij niet weet hoe hij het goede en effectieve gesprek met zijn teamleden kan voeren, om te achterhalen wat er aan de hand is. Dit heeft hij nooit geleerd. Pappen en nathouden was zijn enige manier. En door zich te richten op klanten (wat hij veel leuker vindt dan aandacht en tijd besteden aan zijn mensen) ging hij onbewust de confrontatie met zichzelf en zijn mensen uit de weg.
Belemmerende overtuigingen
Inmiddels ziet hij in dat zijn gekozen strategie voortkomt uit veel belemmerende overtuigingen als ‘de confrontatie aangaan is eng’, ‘wie weet komt er wel ruzie en dat kan leiden tot uiteenvallende teams’, en ‘wie weet krijg ik wel te horen dat ze mij niet waarderen en dan heb ik het niet goed gedaan.’
Niet goed genoeg zijn
Het is de uitdaging je ineffectieve gedrag te onderzoeken op belemmerende overtuigingen en te bedenken wat het ergste is wat er kan gebeuren met JOU als je dat gedrag loslaat. Bert kwam uit bij een persoonlijk stukje; hij denkt dat hij niet goed genoeg is.
Doorpakken
Na deze ontdekking begreep hij eindelijk waarom hij altijd maar in die veilige zone bleef en nooit eens doorpakte (hij wilde de angst om niet goed te zijn niet voelen). Het gaf hem veel rust deze angst te erkennen. Nu hij die kende kon hij zich richten op effectiever gedrag. Hij zag in dat hij als directeur de verantwoordelijkheid heeft om het maximale uit zijn team te halen.
Elkaar niet vertrouwen
Hij ging in gesprek met zijn medewerkers en benoemde waar hij mee zat (hij gaf aan dat hij baalt dat de teams niet goed draaien en dat dat omzet kost). En dat hij niet goed wist hoe hij dingen kon veranderen (hij stelde zich kwetsbaar op, wat meestal goed werkt). Vervolgens nodigde hij zijn mensen uit om te vertellen wat er allemaal speelde en waarom ze elkaar niet vertrouwden.
Oprechte interesse
Belangrijk is om dergelijke gesprekken vanuit gelijkwaardigheid in te steken. Dat betekent echt luisteren, oprecht geïnteresseerd zijn in wat de ander beweegt en zonder oordeel luisteren. Pas dan hoor je wat er aan de hand is in je teams.
100 procent verantwoordelijkheid
Probeer zelf geen oplossingen aan te dragen. Laat mensen zelf vertellen wat ze kunnen doen om zaken te veranderen. Laat ze niet wijzen naar de ander maar zorg ervoor dat ze 100 procent verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gedrag en emoties. Door zelf ander gedrag te tonen. Net zoals jijzelf als manager hebt gedaan.
Stappenplan
Het stappenplan om uit je pappen- en nathouden strategie te stappen:
Stap 1: Schrijf op wat je allemaal doet tijdens het toepassen van de pappen- en- nathouden-strategie en welke emoties dit oproept.
Stap 2: Schrijf op welke belemmerende overtuigingen onder dit gedrag zitten.
Stap 3: Bedenk wat het ergste is wat er kan gebeuren als je deze strategie loslaat (wat wil je niet voelen).
Stap 4: Erken je angst, dat wat je niet wilt voelen, en maak contact met hoe je het wel wilt. Bedenk manieren om in gesprek te gaan met je medewerkers. Wees oordeelvrij, luister, bedenk zo min mogelijk oplossingen, erken de gevoelens en gedachten van anderen.
Marjan Haselhoff is oprichter en eigenaar van BuroKracht.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!