Strategische allianties: hoe zorg je voor succes?

Douwe Egberts en Philips maakten samen het Senseo-koffiezetapparaat. Heineken en Krups vonden elkaar en kwamen tot de Beertender. Fortis, Banco Santander en de Royal Bank of Scotland verenigden hun krachten en kochten ABN Amro op. Het zijn drie voorbeelden van strategische allianties.

In een wereldeconomie die snelheid en flexibiliteit verlangt, zijn strategische allianties dé organisatievorm van de toekomst. Maar het zijn ook relaties die makkelijk kunnen mislukken. Brian Tjemkes concludeert dat er niet één succesrecept is, maar dat er, afhankelijk van het doel van de samenwerking, vooral gewerkt moet worden aan ófwel goede contractuele afspraken bij het begin van de relatie, ófwel goed onderhoud van de relatie, ófwel beide.

Tjemkes meent dat als het doel van de samenwerking financieel voordeel is, de partijen veel dienen te investeren in het ontwerp van de alliantie. Contractueel goed vastleggen wie wat investeert, hoe verliezen en opbrengsten verdeeld worden, wie waarover besluit. Het doel is om alle partners voldoende prikkels te geven om samen te werken aan het succes van de relatie.

Een ander doel van de alliantie kan zijn: nieuwe kennis verwerven en/of producten ontwikkelen. In dat geval moeten de partijen meer investeren in de processen die plaatsvinden nádat het contract getekend is, waaronder het initiëren van leerprocessen en het ontwikkelen van wederzijds vertrouwen, aldus de onderzoeker. Want een alliantie die gericht is op innovatie, is succesvol als partners in staat zijn de relatie continu aan te passen .

Een alliantie kan ook gericht zijn op het behalen van strategische doelen, zoals het vergroten van marktaandeel of het verbeteren van de concurrentiepositie. In dat geval, concludeert Tjemkes, moeten zowel het ontwerp van de alliantie als de ‘postformatieprocessen’ veel aandacht krijgen. Voor zijn veldonderzoek interviewde Tjemkes 23 alliantiemanagers. Daarnaast zette hij een vragenlijst uit en verzamelde gegevens over 151 strategische allianties. En daaruit blijkt dat er lang niet altijd goed wordt nagedacht over de doelen of de manier waarop die bereikt moeten worden. De belangrijkste valkuil is dat organisaties niet verder denken dan hun eigen belang - en wie dat nalaat, krijgt vroeg of laat de rekening gepresenteerd.

Ook als het doel van de alliantie leren of innoveren is, moeten beide partijen voldoende ‘winst’ kunnen behalen en een balans vinden in investeringen. Feitelijk gaat het erom, net als bij de verdeling van de financiële taart, dat er een evenwicht wordt gevonden tussen het individuele belang en het belang van de partner. Daarnaast speelt vertrouwen een belangrijke rol.

Grote bedrijven als Philips en KLM hebben afdelingen die alleen maar bezig zijn met hoe je strategische allianties succesvol op poten zet. Vaak zitten er de senioren en die zijn er ook goed in, aldus de onderzoeker. ‘Zij doorzien de complexiteit van de eigen en de andere organisatie, hebben door hoe diep een alliantie ingrijpt in de werkprocessen en kunnen goed op langere termijn denken. Dat is belangrijk. En goed nieuws, want het maakt duidelijk dat je beter kunt worden in het nadenken over strategische allianties.’