Kort geleden besteedde Adformatie aandacht aan de internationale bureaunetwerken, waarbij ook hun situatie in Nederland aan bod kwam. En die is nogal veranderd.
In het verleden speelde Nederland een belangrijke en soms prominente rol binnen de internationale bureaunetwerken. Onder meer dankzij haar voortrekkersrol op het gebied van digitale ontwikkelingen, haar creatieve prestaties, en het imago van internationaal ingestelde verbinders en samenwerkers.
Dat laatste zag je terug in het grote aantal Nederlandse voormannen in internationale functies. (Nu zijn dat alleen nog Pietro Tramontin en Perry Valkenburg.)
Netwerken vonden het om al die redenen belangrijk om een sterke positie te hebben in Nederland. Er mocht geïnvesteerd worden. Liep het bureau niet helemaal lekker, dan kon er gekocht worden om het bureau te versterken.
Verleden tijd
Niet dat dat de oplossing was, maar de zorgen en vraagtekens waren even weg. Gedurende een paar jaar zagen de cijfers er weer fatsoenlijk uit en het nieuwe management toonde zich meestal ook internationaal betrokken.
Maar de tijden zijn veranderd. Nederland behoort op creatief gebied niet meer tot de wereldtop (enkele uitschieters daargelaten), de rendementen zijn op een bedenkelijk niveau beland en er wordt dus niet meer geïnvesteerd. Niet in overnames en ook niet in onbetaalbare (vaak wél zeer waardevolle) teams. En ook jaloersmakende salarissen met riante bonussen en optieregelingen zijn grotendeels verleden tijd.
Gevolg: veel Nederlandse vestigingen van internationale bureaunetwerken kwijnen weg en de ene reorganisatie volgt de andere op. (Robert Senior, ceo van Saatchi & Saatchi verwoordde deze trend onlangs als volgt: 'Too many global agencies hang on to a colonial structure in a post-colonial world.’)
Een verlossende acquisitie wordt weggewuifd. Wél in online, maar níet in thema. Eventueel in activatie, maar dan wel met een duidelijke onlinecomponent.
Uitgesaneerde netwerkrestanten
Fusies zijn nog wel populair, maar dan wel bínnen de eigen netwerkorganisatie, om door samenvoeging van uitgesaneerde netwerkrestanten toch nog enige presence te houden. Zo fuseerde Saatchi eerst met Leo Burnett en nu met Publicis. Hierdoor wordt nog wel enige schaal en synergie bereikt – en mogelijk zelfs redelijke rendementen – maar duidelijk is dat de rol binnen het netwerk minder krachtig, zo niet uitgespeeld is.
Bij de internationale netwerken in Nederland is groot niet groot meer en bij internationale hoofdkantoren vindt men dat meestal wel goed zo.
Er zijn gelukkig uitzonderingen. Bureaus die het gewoon goed doen. ‘We have presence in Holland’ telt voor de internationale klanten van netwerken. Grote, sterke bureaus in de grote landen en ‘presence’ in Holland. Een servicekantoor in hun ogen, maar zeker geen strategische – en/of creatieve hub.
En ook steeds vaker is het ‘presence in the Benelux’, en dat betekent tegenwoordig vaak groot in België en klein in Nederland; Y&R’s These Days groeit in Antwerpen naar 200 m/v en Boondoggle telt daar ruim 120 m/v.
Amsterdam is hot
En dat is toch best opmerkelijk. Want de pitchconsultants in de wereld, die elkaar twee keer per jaar treffen – in het najaar meestal in de Verenigde Staten en in het voorjaar in Europa – vragen geregeld om de Europese bijeenkomst in Amsterdam te houden.
Want in Amsterdam bruist het van de creatieve energie, vinden ze. Wieden+Kennedy, 180, StrawberryFrog, Sid Lee, We are Pi, Anomaly Amsterdam, Nitro, Taxi, en vele andere. In dit rijtje worden door de internationale consultants vaak ook BSUR, KesselsKramer, Kingsday en – steeds vaker – Indie en Lemz genoemd. Amsterdam is dus hot. Nederland telt nog steeds mee, alleen niet meer voor en bínnen de grote bureaunetwerken.
Hoe is het zover gekomen? Ik noem drie factoren, die in elkaars verlengde liggen en elkaar versterken.
• De onder druk staande rendementen
• De andere rol en houding van adverteerders
• De nieuwkomers
Rendementen onder druk
Natuurlijk heeft alles te maken met de economie. Budgetten staan onder druk, campagnes worden uitgesteld, of afgesteld. Er wordt scherper ingekocht. Procurement is niet meer weg te denken en bureaudirecteuren zijn vaak slechte onderhandelaars. Procurement bestaat bij de gratie van de besparingen die zij realiseren. Zij móéten dus scherper inkopen. Zeker 20 procent.
Dat zit er bij de bureaus niet in, want die hebben meestal geen onderhandelingsruimte ingebouwd. Gevolg: honoreringsregelingen staan stevig onder druk en bureau-inkomens dalen, terwijl de bureaus (nog) geen nieuw verdienmodel hebben ontwikkeld.
Zwart-wit gesteld wordt er niet voldoende betaald voor creativiteit (en strategie). Bureaus worden vaak gedwongen hun inkomen te halen uit de uitwerking van hun ideeën, maar juist daar zijn de prijsconcurrentie en prijsdruk het hevigst.
Niet alleen heeft dat gevolgen voor de bureaurendementen, maar ook voor de salarissen. Riante salarissen krijgen een modaal karakter, waardoor het werken bij een bureau niet meer zo aantrekkelijk is. Talentvolle studenten gaan tegenwoordig liever naar Unilever, Albert Heijn, enzovoort.
Het vak staat stil
Gevolg verder: minder of geen investeringen in training en opleiding van mensen. Ook de opleiding van creatieven staat op een laag pitje. Dat gebeurt on the job, hoor je dan. Terecht, maar gezien de gedaalde rendementen, de waan van de dag en de mindere aanwezigheid van ervaring en iconen (die, als ze er al zijn, gewoon productie moeten draaien), is dat toch minder effectief. En voor strategen is de situatie niet veel anders.
Het is in dit verband schrijnend dat de VEA niet meer de (financiële) mogelijkheden heeft om op dit vlak de belangen van het vak en de bureaus goed te behartigen. Het vak staat in dat opzicht stil. Tekenend is dat er bij de uitreiking van de Legends Award in januari aan Diederick Koopal en Cor den Boer, nauwelijks 40 mensen waren, inclusief de VEA-bestuursleden.
De VEA is verzwakt, de BVA misschien ook wel. Misschien ligt hier een rol voor de SAN. Tenslotte hebben bureaus en adverteerders hetzelfde belang. Ze zijn beide in dienst van het merk en hebben beide belang bij topcampagnes. De SAN is groot, actief en de leden zijn gedreven door topwerk dat topresultaten scoort.
En de SAN weet ook dat je daar goede bureaus met topmensen voor nodig hebt. Dan zijn we gelijk ook verlost van die kunstmatige tweespalt tussen adverteerders en bureaus en kunnen VEA en BVA zich met hun beperkte budgetten en middelen focussen op de eigen belangenbehartiging.
Andere houding adverteerders
Enkele maanden geleden zei Matthijs Moeken, directeur communicatie van Jumbo, in Adformatie het volgende: ‘Bureaus zullen moeten wennen aan het feit, dat ze geen klanten meer hebben, maar projecten.’ Hij heeft een punt, als je kijkt naar bijvoorbeeld het succes van Joe Public, dat de visie van Moeken als businessmodel heeft.
Het is nog niet zo ver dat bureaus moeten pitchen voor elke opdracht, maar het scheelt niet veel. Hierin neemt Nederland ten opzichte van het buitenland een uitzonderingspositie in. De regie ligt bij de adverteerders. Nu meer dan ooit. Natuurlijk zijn er uitzonderingen, maar wel steeds minder.
De adverteerder stuurt en kiest zijn specialisten en doet dat zo efficiënt mogelijk. Dat betekent overigens niet altijd een verbetering van de effectiviteit van campagnes en budgetten, maar dat is lastig meetbaar en bewijsbaar. En de betreffende brand manager zit dan alweer in een volgende functie.
Mede doordat de regie van de communicatie steeds vaker bij de adverteerder ligt, worden startups enorm gestimuleerd. Grote adverteerders gingen tot voor kort zelden of nooit naar jonge, net begonnen bureaus. Nu zijn grootte en leeftijd geen enkele belemmering meer.
De nieuwkomers
Nieuwe bureaus zijn van alle tijden. Maar de grote aantallen zijn wel iets van de laatste jaren. Misschien ook wel het (internationale) talent en de gedrevenheid; het zijn vaak gepassioneerde professionals en minder vaak goede ondernemers. O ja, ze zijn zeker ondernemend, maar meer bezig met hun vak dan met de rendementen die een bureau moet realiseren.
Veel startups hebben een ideologisch vertrekpunt en zijn nu bezig met een ontdekkingstocht in de harde businesswereld.
Het vak is dus veranderd en niet zo’n beetje ook.Veel van die veranderingen zijn structureel en het is maar beter om ze als onomkeerbaar te zien. De gevestigde orde heeft zich deels al opnieuw uitgevonden. Andere bureaus zijn daar nog mee bezig - en misschien wel te laat.
Dat Orchestra zijn deuren moest sluiten, is illustratief voor de situatie. Je klanten besteden wel, maar weloverwogen niet bij jou. Je mag één kunstje doen en andere bureaus doen de rest. Dat is de nieuwe, harde realiteit.
Nieuw businessmodel
Nederland heeft alle talenten om in de reclamewereld een rol van betekenis te spelen, ook binnen de internationale netwerken. Daar horen ook nieuwe organisatie- en verdienmodellen bij. En juist hier moet nog een slag worden gemaakt.
Ook adverteerders hebben belang bij bureaus waar opleiding en training met hoofdletters worden geschreven. Gezonde bureaus dus, met topmensen, die topwerk maken voor topklanten. Het kan. Maar dan moeten die bureaus ook hun eigen businessmodel vernieuwd hebben.
Een onderscheidende, spannende ‘magic’ component, waarvoor de klant wil betalen wat het moet kosten. Verder een concurrerende longtail. Met plussen, zodat het geen commodity wordt, bijvoorbeeld 24/7 social media service. Maar ook door het unieke ‘bureauproduct’, de ‘magic’, breder in te zetten.
Dit artikel staat in Adformatie 10 (15 mei 2015)
