Waarom de Blue Ocean-strategie een gevaarlijke koers is

Door Roland van Kralingen

Creëer een nieuw succesvol marktsegment of wees de leidende innovator in een bestaand marktsegment. Maar wat is de beste weg? Geen van beide strategieën is superieur. Daarom typeren we het bekende managementboek ‘De Blue Ocean Strategy’ als ronduit kortzichtig.

Daarin wordt immers gesteld, dat het beter is talent en middelen in te zetten op de ontwikkeling van een nieuw marktsegment (een Blue Ocean) dan op de innovatie van een bestaand marktsegment (een Red Ocean). Het devies van dit boek is: mijd de Red Ocean. Daar immers is een bloedige strijd gaande tussen concurrenten. Omzeil die strijd en creëer een nieuw segment. Helaas, was het maar zo simpel.

Diepe rode oceaan

Hoeveel nieuwe marktsegmenten heeft Apple, de innovator van de laatste 20 jaar gecreëerd? Was de Macintosh computer een echt nieuw marktsegment? No way! IBM was de eerste met de personal computer. Was de iPod een echte nieuw marktsegment? Daarover kan men van mening verschillen. Het feit dat men op simpele wijze de eigen muzikale voorkeur kan selecteren – zeker in combinatie met iTunes – was in de muziekwereld zo baanbrekend, dat we de iPod wel een nieuw segment kunnen noemen. Anderzijds, er waren reeds zeer veel MP3-spelers op de markt die min of meer hetzelfde konden. Was de iPhone een nieuw marktsegment? Dat zeker! Het was het eerste apparaat dat kon bellen, internetten en waarmee men zelfs tv kon kijken. Bovendien, Apple koppelde de smartphone aan het gebruik van apps. Is de Apple Watch een nieuw marksegment ? No way! Dat is nu al een deep Red Ocean.

Gillette

Een merk, dat in een Red Ocean decennia lang zeer succes heeft weten te concurreren, is Gillette met haar scheermesjes. Steeds weer slaagt men er in het marktsegment ‘natscheren’ te innoveren. Op dit moment is de laatste innovatie de ProGlider. Gillette bevindt zich in een hoogst competitieve markt. Vooral op lokaal niveau zijn er veel merken actief. De bereidheid om in deze Red Ocean te blijven innoveren – de laatste innovatie heeft 750 miljoen dollar gekost – levert een aantal zeer aanzienlijk voordelen voor Gillette op. Niet alleen groeit de penetratie van ‘natscheren’ (en daarmee dit marktsegment) ook het marktaandeel van Gillette stijgt gestaag. En last but not least is er een scheersysteem ontstaan dat dicht tegen de perfectie aanligt. Een scheersysteem dat dus een hoge meerwaarde heeft voor de gebruiker, waardoor een hoge prijs kan worden gevraagd en een sterke merkentrouw wordt gecreëerd.

Samsung

Heeft Samsung met de Galaxy-smartphonelijn een nieuw segment geïntroduceerd? Bepaald niet. Samsung heeft wel door middel van slimme (incrementele) innovaties haar smartphone steeds weten te verbeteren en is op grond daarvan een serieuze concurrent geworden van Apple en anderen. Ook dit marktsegment kunnen we typeren als een Red Ocean. Misschien wel als een deep Red Ocean waar, in razend tempo, veel slachtoffers lijken te vallen gezien de situatie met Sony-Ericsson, Nokia en Blackberry. Samsung verricht dankzij een uitstekend product, dat tegenover de Apple iPhone de nodige features kent, maar ook vanwege hoge marketing investeringen, zeer goede prestaties op deze markt. Wat leidt tot een indrukwekkende omzetgroei en winstgevendheid. Samsung bewijst dat het in (grote) markten, die snel groeien, zeer aantrekkelijk kan zijn om de concurrentie juist wel op te zoeken.

Primark

Of wat te denken van Primark die toch een druk bezette red ocean binnen trad waarin ze sharks als Zara en H&M zou ontmoeten. Is Primark echt een nieuw segment? Of alleen maar nog goedkoper ?

Zoals eerder gesteld hebben deze Red Ocean-markten ook veel voordelen en kunnen deze zeer aantrekkelijk zijn vanwege hun omvang, de hoge mate van productacceptatie en penetratie bij de consumenten, hoge herhalingsaankopen en een goed inzicht ten aanzien van potentiële marges. Bovendien, het ontwikkelen en uitbouwen van een nieuw segment is moeilijk en bepaald niet zonder risico.

Heineken

Was Heineken het eerste pils merk? Zeker niet. Noch in Nederland noch op wereldschaal. Toch wist Heineken zijn bier emotioneel zo te laden, dat het een wereldmerk werd. Koos Heineken voor een nieuw segment? Dacht het niet. Heineken wist het ‘pils’ segment emotioneel te vernieuwen door er – via de merkpositionering – een internationale dynamiek aan te geven. Een gevoel dat heel relevant bleek te zijn voor bepaalde sterk internationaal georiënteerde doelgroepen.

Pilsener bier was heel lang vooral een streekgebonden propositie, maar Heineken creëerde een emotioneel en ambitieus nieuw ‘pils’ segment, door de associaties van de internationale dynamiek toe te voegen. In dat tijdsgewricht – de jaren negentig van de vorige eeuw – internationaliseerde de wereld in hoog tempo. Op die golf surfte Heineken mee. Freddie Heineken voelde de geest van de tijd zeer goed aan en wist daardoor een belangrijke plek te veroveren op de wereldmarkt voor pils. Maar niet door een nieuwe productcategorie te introduceren. Wel door een bestaand segment emotioneel een nieuwe betekenis, een nieuw gevoel, te geven.

Diesel

Een goed voorbeeld van het bewust opzoeken van een Red Ocean, maar dan langs de kant van de emoties, is wat Diesel gedaan heeft. Aanvankelijk met de spijkerbroek, om vervolgens op basis van haar merklading een totaal mode en accessoires assortiment uit te brengen. De toentertijd bekende spijkerbroek merken waren Levi’s, Wrangler en Lee. Zonder uitzondering, merken die geladen waren met sterk mannelijke emoties en die hun oorsprong vonden in de associaties rondom de Amerikaanse cowboy: kampvuur, paarden, prairies en Longhorn koeien. Diesel daarentegen, koos voor de emotionele associaties van de Urban Cowboy, de metroman. De man, die woont en werkt in de metropool en soms vrouwelijke trekjes heeft, of moeten we zeggen, meer androgeen is. De anticowboy. Die qua gevoelswaarde een totaal andere betekenis heeft. Maar wel relevant is, want miljoenen mannen herkende zich daarin.

Kortom, als de ondernemers achter Apple, Gillette, Samsung, Heineken en Diesel het boek de Blue Ocean serieus hadden genomen, dan was de wereld een paar boeiende merken armer geweest.

Frontrunners. De acht eigenschappen van marktleiders, Roland van Kralingen
Adfo Groep, ISBN 9789047007630