Sander van der Laan van AH: 'Het was de dood of de gladiolen'

In een volle zaal bij USG Capacity kon het publiek drie verhalen horen van drie marketeers op directieniveau die zich open toonden. De uitslag (met Hans Hagenaars van de Postbank) staat elders.

In dit stuk het verhaal van Sander van der Laan, directeur commercie van Albert Heijn. Hij droeg een groot aantal Wuppies, het premium dat je de komende weken kunt krijgen als je voor 15 euro boodschappen doet bij AH en die inhaken op het WK in Duitsland. Hij vertelde dat hij er 16 miljoen heeft ingekocht, 15 scheepscontainers vol.

'Het is een risico, misschien blijf ik wel met 12 containers zitten, maar dan zijn er wel mensen die AH toch aardig vinden', zei hij.

En dat is wel anders geweest. Zonder op de oorzaken in te gaan, schetste Van der Laan het verhaal van AH in 2002 en 2003 toen het in rap tempo de liefde van zijn klanten verloor. 'Het marktaandeel ging van 27 naar 23,5 procent. We kregen 300.000 klanten per week minder in de winkel dan in dezelfde periode een jaar eerder.'

Van de zes directieleden werden er vier vervangen en Van der Laan kwam erbij om een nieuwe strategie te verzinnen. 'De trots liep snel terug. Mensen gingen te keer bij de kassa tegen onze medewerkers die er ook niets aan konden doen. "Jullie zijn boeven", kregen ze horen. En: "Het is je eigen schuld". Er ontstond ook nog rumoer over het salaris van topman Moberg. En toen verloren we nog eens 300.000 klanten per week extra. We kregen honderden doorgeknipte bonuskaarten in de winkels en op kantoor.'

Van der Laan vertelde dat hij in een heisessie zat toen hij de omzetcijfers van die week doorkreeg en die lagen ver onder het plan. Als het zo doorging was het rendement verdwenen. De directie besloot die boze klanten te bellen (Van der Laan: 'Wij laten dit niet gebeuren!') en er voor te zorgen dat het door de media werd oppgepikt.

Van der Laan: 'We hebben sterke assets: we hebben het sterkste consumentenmerk in Nederland. We hebben het grootste assortiment, met kwalitatief goede winkels en personeel. Ons innovatief vermogen is hoog. Alleen....de prijs was te hoog.'

Een fles cola kostte in week 42 in 2002 bij AH 1,24 euro, zegt Van der Laan. 'Bij Dirk van den Broek was de prijs 1,05 euro. Weet u dat een gemiddeld gezin in Nederland voor de warme avondmaaltijd 6,81 euro te besteden heeft? Wij waren het ook vergeten.

'Van de 100 pakken appelsap die in Nederland verkocht worden, komen er 44 van Aldi en Lidl. Dus die slag hadden we al verloren. In kaas verloren we ook volume, alleen zagen we dat niet in onze systemen. De omzet van de kaas steeg namelijk nog steeds. Alleen kocht het gezin met kinderen de Goudse kaas elders en kocht de tweeverdiener zijn stuk dure Franse kaas nog wel bij ons. In geld steeg de categorie nog wel, maar in volume was de Goudse kaas met 25 procent gedaald. Dirk van den Broek verkocht inmidels ook meer cola dan wij.'

In 2003 werden er 500 mensen ontslagen. Van der Laan moest er zelf 61 ontslaan en dat deed pijn. 'Het was de dood of de gladiolen', zegt hij. 'We moesten die prijs naar beneden brengen.'

De eerste dag van de prijsverlaging lag de omzet meteen 7 tot 8 procent hoger dan een week eerder. Van der Laan vertelt dat hij terugkeerde naar een eenvoudige formule: prijs maal volume is omzet.

'We waren vergeten dat volume belangrijk is in marketing. Jarenlang is het volume bij AH niet gestegen, maar de omzet wel door steeds de prijs te verhogen. Inmiddels zijn de prijzen gemiddeld met 7 procent gedaald bij AH. In de laatste drie jaar is de kwaliteit van het rendement daarmee enorm verbeterd. Het is veel beter dan in de 10 jaar daarvoor, toen het volume daalde, maar de omzet door prijsverhogingen steeg. Als we naar andere landen kijken is een marktleider ook nooit de duurste retailer in de markt.'

Van der Laan zegt dat AH afwilde van de gedragingen van de marktleider: inert en introvert. De Hamster werd het nieuwe symbool van de formule: vriendelijk en met een duidelijk prijssignaal. Supermarktmanager Harry bleek een goede greep en ook medewerker Rachid gaat een steeds grotere rol spelen.

Van der Laan: 'Het gaat om sympathie, enthousiasme en optimisme. We zullen nooit de goedkoopste zijn, maar ook nooit meer de duurste.'

Komende week komt AH, zo zei Van der Laan, met een unicum: een 90 seconden tv-commercial op prime time rond het WK en supermarktmanager Harry.

De strijd met het A-merk. Volgens Van der Laan is die er niet. AH wil huismerken en A-merken verkopen, maar huismerken hebben nu eenmaal een hogere marge en A-merken zijn ook minder onderscheidend voor de formule.

Van der Laan: 'U moet ook niet vergeten dat Douwe Egberts tot begin jaren '70 niet wilde dat wij DE Roodmerk verkochten. Dus we moesten wel ons eigen koffiemerk gaan maken. Inmiddels zijn van elke vijf koffiepad-verpakkingen die bij ons verkocht worden, er vier van ons huismerk. Dat is goed voor onze marge, kan ik u zeggen.'

Inmiddels zijn 4.500 huismerkproducten door de molen gehaald en verbeterd. Per jaar zorgt dat voor een 'double digit'-groei. 'Aan de andere kant zie je dat wij de afgelopen drie jaar voor bijvoorbeeld Unilever de grootste klant zijn geworden. Dus A-merken hebben hun plaats.'

Gaat alles goed? Nee. Van der Laan wees op een garnalencocktail in een glas die voor 3 tot 4 euro verkocht moest worden. Hij kocht er voor de kerst 250.000 in en verkocht er 10.000. 'We hadden het mis'.

Over Internet. De thuisservice Albert doet het goed, zegt Van der Laan. 'Maar we gaan de komende 25 jaar nooit meer de investeringen in homeshopping terugverdienen die we de afgelopen 25 jaar hebben gedaan. Laat daar geen misverstand over bestaan. Ik zeg altijd tegen de baas van Albert: "Jouw omzet haalt niet eens de bananenomzet bij AH." Nu zorgen bananen voor 60 miljoen euro omzet bij AH. En dat is dus zo'n 1 procent van de AH-omzet.'

Wat wel goed gaat zijn de AH-to-Go-winkeltjes op de treinstations. Die in Utrecht telt 150 vierkante meter en haalt een weekomzet van 200.000 euro. Dat is net zo veel als de omzet van een gemiddelde AH-winkel met 1500 vierkante meter vloeroppervlak.

Er komen per week bijna 70.000 consumenten. Van der Laan ziet het als voorbeeld hoe een klein assortiment en lage prijzen toch nog voor een geweldige omzet kunnen zorgen als het volume maar hoog is.'

Van der Laan zei ook nog dat hij minstens een dag per week aan de proefwinkel in Heemskerk besteedt. Helemaal lekker loopt het daar nog niet, zei hij. 'De klant wil toch niet te veel verrast worden.'

Goed, het was een bevlogen verhaal en Van der Laan had een indrukwekkende performance. Op de vraag die iedereen had: is het nu afgelopen met die prijzenslag?, antwoordde Van der Laan:
'Tot en met 2003 stegen Aldi en Lidl in marktaandeel, daarna daalde het. Ik ben daar blij om. We zitten weer op een marktaandeel van 27. Ik wil ook niet zeggen dat we morgen weer 1000 prijzen gaan verlagen, maar prijs is wel de randvoorwaarde om AH op andere waarden, zoals kwaliteit en een breed assortiment, te kunnen positioneren. Dat moeten we niet vergeten.'