Disruptie, of hoe te ontsnappen aan het gevaar van actieve stilstand

door Jan-Willem van Beek

Stel je werkt bij een groot bedrijf. Een speler die er toe doet in de markt. En na jaren heb je datgene ontdekt wat je succes bepaalt. Dat is ook doorontwikkeld in je bedrijf; in je processen, cultuur en systemen. In grote fabrieken maak je bijzondere producten tegen een goede kostprijs. Je ontwikkelt producten die weinig anderen kunnen maken. Je hebt een mooie positionering waarmee je echt onderscheidend bent. En met je reclame breng je producten aan de man. Daarmee ben je groot geworden. Heel groot. Je bent zelfs een van de leidende partijen in de markt.

Maar dan wordt alles anders. Er is sprake van nieuwe toetreders in je markt. Partijen die eigenlijk geen heritage hebben. Van die hippe start-ups die met veel minder mensen dan jij opeens sterk concurrerend blijken te zijn. Die alle diensten samenvoegen in een app. Die dingen smart maken en een heel ander verdienmodel hebben. 

Ook je klanten worden kritischer. Op van die ratingsites rekenen ze je ineens af op kwaliteit. Ze vergelijken je met een concurrent die niet veel reclame maakt. Of ze rekenen je af op prijs, door gebruik te maken op van die prijsvergelijkingsites. Loyaliteit is vaak ver te zoeken. 

Sexy disruptors
Wat doe je dan? Je hoort over die sexy disruptors zoals Uber of Airbnb. Je ziet Alexander Klöpping bij De Wereld Draait Door die vertelt over startups en technologiegiganten. Je verdiept je in de materie. Je leest artikelen die gaan over digitale disruptie en digitale transformatie.

Je nodigt start-ups uit op kantoor om te weten te komen wat ze zo anders maakt. Je gaat bij Google langs om te horen over hun innovaties. Misschien ga je zelfs naar Silicon Valley om ter plekke te horen en te voelen. Je organiseert hackathons met jonge slimme mensen en laat je adviseren door digitale experts.

Vervolgens onderneem je actie. Je blijft niet stilstaan. Je wil niet die olietanker zijn die wordt ingehaald door speedbootjes. Je gaat terug naar datgene wat in het verleden altijd je succes heeft bepaald. Terug naar je routines, je cultuur, je unieke product. Je ontwikkelt een strategie en maakt een actieplan met heel veel acties.

Je bedenkt meer nieuwe producten, die net even beter zijn. Je ontwikkelt nieuwe markten voor je huidige product. Of je differentieert je product voor het ontginnen van nieuwe segmenten. Je scherpt je positionering aan; maakt deze authentieker en meer van nu. Je ontwikkelt campagnes die dit uitdragen, koopt meer GRP’s in.

Acieve stilstand
Wat je eigenlijk creëert, is actieve stilstand - in de bedrijfswetenschappen ook wel active inertia genoemd. Nog harder in dezelfde cirkel blijven rond rennen. Je doet meer van hetzelfde, in plaats van iets echt anders proberen.

Bij grote veranderingen gaan bedrijven vooral door met waarmee ze in het verleden succes hebben behaald, in plaats van dat ze wezenlijk iets veranderen. Hoe langer ze er succes mee hebben behaald, hoe meer rigide ze worden. Het ooit verfrissende denken dat leidde tot het initiële succes van een bedrijf wordt rigide vasthouden en status quo. 

Waar zit het verschil dan wel? Veel bedrijven denken van binnen naar buiten. Ze beschikken over bijzondere resources of technologieën waar concurrenten moeilijk toegang tot hebben. Ze maken producten die kapitaliseren op die dure technologieën of resources en die slecht te imiteren zijn. En ze maken reclame om het product te promoten.

Terwijl die disruptors precies andersom denken. Die denken outside-in. Ze hebben de tijd genomen om stil te staan. Ze denken na over hoe ze de user journey van een klant echt kunnen verbeteren. Hoe je het luisteren naar muziek beter maakt. Hoe je een taxirit prettiger maakt. Of het huren van een huis. En hoe ze daar het beste aan kunnen verdienen. Ze maken gebruik van gedemocratiseerde en toegankelijke technologieën. Ze komen daarmee gemakkelijk in een nieuwe markt. En maken niet of nauwelijks reclame.

Vooruit
Soms is het nodig om te weten wat er echt aan de hand is. Wanneer processen routines zijn geworden, waardes dogma’s, afdelingen silos en sterktes zwaktes. Dan is het nodig om stil te staan. Maar dan wel ècht stil te staan. Om daarna volle kracht vooruit te kunnen.

Jan-Willem van Beek is Strategy Director en Partner bij Greenberry