Afscheidsinterview Herwin vd Berg (Heineken): ‘De brand manager wordt een content manager'

Het is aan de vooravond van zijn vertrek bij Heineken, het bedrijf dat hij op 1 november verliet.

Herwin van den Berg is een succesvolle marketeer (twee keer op de eerste plek in de Top100 van Tijdschrift voor Marketing en Marketeer of the Year 2007), die het toch min of meer veilige bestaan bij een multinational inruilt voor de rol van ondernemer in tijden van crisis.

Herwin van den Berg (41) is er klaar voor, gedreven en overtuigd van zijn gelijk. Een openhartig gesprek over zijn succes en waar het mis ging.

Waarom weg bij Heineken? Had je het gezien? Alles gedaan?

HvdB: ‘Nee, maar ik doe het al weer bijna vijf jaar en heb de ruimte gekregen om de dingen te doen die ik wilde. Heineken wilde met me verder, maar ik heb al een jaar geleden aangegeven dat dat niet meer mijn ding was. Ik wilde ook echt niet internationaal. Had geen zin om alles op te pakken en naar het buitenland te gaan. En ik wilde ondernemende dingen doen. In een internationale functie bij dit concern betekent dat toch minder vrijheid.

‘Die politieke omgeving ligt me gewoon niet zo. Het is veel lobbywerk en feitelijk ben je een soort consultant, want je helpt andere landen hun doelen te bereiken. Ik haal mijn satisfactie uit andere dingen. Aan de andere kant: nog een keer vijf jaar marketing directeur zijn voegt niets meer toe. Vooral voor mezelf niet… dat moesten we maar gewoon niet doen.’

Van den Berg zat acht jaar bij Heineken. Hij begon daar als trademarketeer en daarna werd hij marketingdirecteur als opvolger van Peter Vertregt. ‘Ik ben altijd marketeer geweest’ zegt Van den Berg. ‘Ik kom uit de kauwgomhoek. Voor Heineken zat ik bij CSM en deed ik SportLife en Xilifresh. Oorspronkelijk ben ik begonnen in de verf. Ik heb Histor en Rambo gedaan, dat was toen nog van Petrofina.’

Wat ga je nu doen?

‘Ik heb een jaar geleden aangegeven dat ik weg wilde. Rond de zomer wilde ik een datum bepalen. “Ik blijf bevlogen, maar het is eindig”, zei ik. Mijn baas zei: “1 maart 2010”. Ik zei dat ik eerder dacht aan 1 augustus dit jaar, het werd dus 1 november 2009. Dat was het compromis.

‘Toen wist ik nog niet dat het BST Company zou worden. Officieel heb ik pas vorige week getekend. Ik heb mijn eigen bedrijf opgericht. Dat is de 40NS Group. Forty Next Step, betekent dat. Dat gaat over new entrepreneurial marketing footprints. Ik geloof dat je als marketeer een footprint moet achterlaten. Wat is er gebeurd toen je daar zat? Ik vind marketing en ondernemen het leukste om te doen en ik wil nu werken met mensen die hetzelfde denken en minder gezeur.’

Maar wat ga je dan doen?

‘Ik word geen consultant. Dat past niet bij mij. Dan wil ik het toch liever zelf doen. 40NS heeft drie takken. De eerste is participaties nemen in bedrijven die ik verder kan helpen. Pier Baarsma van BST kende ik al, hij komt van Coca-Cola en het klikte tussen ons. Ik heb me met deze tak van 40NS ingekocht in zijn BST Company. Ik word daar managing partner. BST staat voor investeringen met een twist. We zoeken goede ondernemers, die met ons sneller succesvol worden. Nu zijn er al 35 participaties en ik zorg met 40 mensen voor die twist. Bijvoorbeeld een cocktail uit Brazilië, die vers ingevroren wordt en hier weer makkelijk ontdooid kan worden. De smaak blijft goed. Dat scheelt de barman veel tijd en gedoe.

‘40NS komt ook met een kennistak, een marketingassociatie, die ik samen met Alfred Levi van 3MO ga opzetten. Het is een stichting, de papieren zijn getekend. Mijn boek zit daarin, en in september 2010 komt er een tweede boek uit, dat ik samen met Simon Neefjes van TBWA aan het schrijven ben. Het gaat over onze eigen beleving van marketing. De titel is: Disruption in Marketing. Dat is kennis, maar ik borg daarmee ook mijn netwerk.

‘Jonge mensen gaan ons vertellen hoe zij marketing zien en wij geven terug wat onze ervaringen zijn. Dat werkt twee kanten op. Tien tot vijftien gearriveerde marketeers horen bijvoorbeeld alles van social media en de jongere hoort hoe marketeers met 15 tot 20 jaar ervaring er tegenaan kijken. Zo’n model is er nog niet. Je werkt bij Procter, maar je mentor werkt bij Heineken. Dat kan heel verrijkend zijn. We vormen ook een soort jaarclubs die bij elkaar blijven komen. Mensen die meedoen betalen een lidmaatschapsfee, dat aan de bovenkant van de markt zit. We leggen ook een link met de wetenschap. In februari 2010 moet het beginnen.’

En de derde poot?

‘Dat zijn de brandincubaties die ik voor eigen rekening neem. Ik ben nu bezig met het kindermerk Joyn. Dat is nu nog niks. Ik kwam in contact met iemand die een tent voor baby-artikelen had en die niet verder kwam. Ik heb er een merk omheen gebouwd: het design en branding voor mijn rekening genomen. Het merk moet nu gaan leven. Ik neem daar een belang in en voeg marketingkennis toe.’

Nog een keertje terugkijken dan: waar ben je het meest trots op?

‘Dat ik mijn zelfstandigheid heb kunnen bewaren. Ik ben niet 100 procent de cultuur van Heineken. Mijn stijl van leidinggeven is niet de stijl die Heineken hanteert. Ik stuur niet op processen, maar op uitkomst. Ik heb tegen de hoge heren bij Heineken gezegd: mobile marketing wordt de volgende grote stap. Maar ga daar alsjeblieft niet een commissie voor in het leven roepen. Laat één persoon het bepalen. Daar was ik altijd eigenwijs in en daarom hielden ze van me en haatten ze me soms ook. Er was respect voor mij, als zoon van een meubelmaker.

‘Vier jaar geleden heb ik het marketingplan de codenaam DaVinci gegeven. Alles wat we daarna gedaan hebben, stond daarin. Heineken Xtra Cold, cider, en ook het nieuwe Heineken.nl. Marketing draait alleen maar om organische groei in een volwassen markt. Meer is het niet. Maar toen ik begon had ik alleen maar mensen die het middel tot doel hadden verheven. Ze maakten alleen maar commercials. Ik heb het omgedraaid: we moesten platformen gaan bouwen. Met dezelfde mensen zijn we veel meer gaan doen. We moesten dichter bij de consument komen via tal van verschillende podia.’

Toch is niet alles gelukt. Loca is fout gegaan…

‘Ja, da’s de enige. Dat is me ontglipt. Er zit een gevaar in mijn denken. Organisaties moeten zich toch anders gaan inrichten. Heineken moest database managers gaan aannemen, moest content managers gaan aantrekken. De brandmanager van nu zit er straks niet meer, dan is hij een content of project manager. Dan wordt een heel ander profiel gevraagd. Maar niet iedereen denkt zo. Loca is overgedragen aan de sales mensen en die zijn het redelijk financieel gaan bekijken.

‘Ik heb het wel te chic gemaakt. Fast casual dining wordt een trend, dacht ik. Maar ik had er gewoon een Burgers&Bier-formule met Amstel van moeten maken. Daar heb ik niet de juiste richting gekozen. Wij kunnen geen horeca runnen. Dat is ook waar. Bovendien is van zo’n franchiseformule alleen een succes te maken als je het blijft volhouden. En wij neigen toch te snel bij het eerste hobbeltje af te haken. Je moet continue vertellen waar de horizon ligt, want anders gaat iedereen meteen de andere kant op.’

Bij Heinekens campagne Serving the Planet werd je ook meteen geconfronteerd met kritiek.

‘Ja, na twee weken al. We hadden nog niet eens een commercial. Nu zit Heineken met zijn top of mind awareness op het hoogste punt in 15 jaar. Het marktaandeel groeit. Het merk is hartstikke gezond. Toen ik begon zaten Heineken en Grolsch nog in dezelfde evoked set. 100 procent uitwisselbaar. Maar het zijn nu echt twee verschillende merken geworden. Bovendien doet Heineken het echt goed en heeft Grolsch problemen. Ik heb nog net het contract dat Grolsch met ID&Q had weggekaapt. Op de Sensation-events wordt nu Heineken geschonken. We zijn strategisch gewoon slimmer.’

Hans Böhm volgt je op. Wat moet hij doen?

‘Ik ken hem al acht jaar. Heb hem zelf ook aangedragen als opvolger bij algemeen directeur Philip de Ridder. Hij is echt opgegroeid bij Heineken…’

Dat klinkt als consolidatie…

‘Nee, maar hij heeft wel een ander profiel. Hij bouwt voort op wat er ligt. Het domestic premium segment met Brand hebben we een beetje laten liggen, dus daar moet wat gebeuren. Ik moest kiezen. Bovendien hadden we ruzie met Superunie en hebben we met Brand een jaar lang uit de schappen gelegen. Dat kost marktaandeel en Hertog Jan deed het ondertussen goed.’

En die winkel Heineken The City in Amsterdam?

‘Financieel is het ok. De huur is laag, maar wat het operationeel management betreft was het een dramajaar. Er zit nu weer iemand anders op. Maar het is meer dan een winkel. Tijdens events zit het bomvol en dat is content die weer terugmoet naar heineken.nl. Qua bezoek zit het op 75 procent van wat ik verwacht had. Dat moet nog een stukje beter. En je moet er met je neus bovenop zitten.’

Wat is de grootste uitdaging voor de achterblijvers?

‘Laat je niet te snel afleiden. Iedereen kan vandaag de dag alles kopen. Het gaat echt niet meer om het product. Alles is goed. Zelfs het private label is goed. Het gaat om verlangens creëren. Merken moeten hun domein daartoe openstellen. Dingen mogelijk maken. Heineken heeft zoveel content. Maak dat relevant voor consumenten en val niet terug op het product en klassieke marketing.’