“Wij hebben niet de juiste mensen.” Over moeten, willen, en kunnen

Laatst bezocht ik een commercieel directeur die veel aandacht had besteed aan zijn marketing- en salesplan voor het komend jaar. Hij had ook de nodige aandacht besteed aan het ontwerp van de benodigde organisatie en voor diverse mensen andere rollen voorzien. Uiteraard vroeg ik hem hoe het ging met de implementatie, waarbij ik eerlijk gezegd een vermoeden had wat zijn antwoord zou zijn. Helaas bleek mijn vermoeden juist. "Mijn mensen snappen het niet, doen niet wat ze moeten doen, en hebben volgens mij niet de juiste competenties. Ik denk dat wij de verkeerde mensen hebben".

En dergelijke uitspraak is natuurlijk niet voorbehouden aan commerciële directies, marketing- of salesmanagers, maar juist in deze disciplines hoor ik dit soort geluiden het meest. Volgens mij heeft het te maken met de sterk externe focus van commercieel managers, zij zijn immers voortdurend in contact met markten en klanten en hebben van nature minder de neiging om zich erg met de interne organisatie en bezig te houden. Die moet het gewoon doen.

Moeten, willen, kunnen
Ik vroeg hem hoe hij ervoor had gezorgd dat zijn mensen het wel zouden begrijpen en de kans hadden gehad zijn plan te accepteren en zich ernaar te gaan gedragen. Zijn antwoord was dat hij zijn plan en organisatie-ontwerp in zijn team had gepresenteerd, op het intranet had gezet en de functieprofielen van de mensen had aangepast. Oh ja, de targets van de mensen waren ook aangepast aan de nieuwe commerciële strategie.
Waar hij en zijn commerciële management team zelf twee maanden hard aan hadden gewerkt, over na hadden gedacht, discussies over hadden gevoerd, en langzaam rationeel en emotioneel eigenaar van geworden waren, probeerden ze in één presentatie en via het intranet bij al hun mensen tussen de oren en in het hart te krijgen. En ze waren er werkelijk verbaasd over dat dit niet het gewenste effect had.
Mijn reactie was dat als zij er met hun commerciële management team twee maanden voor nodig hadden gehad, het ook minstens twee maanden (en waarschijnlijk langer) zou duren voordat het bij hun mensen goed zou landen. En waarschijnlijk nog langer zou duren voordat hun mensen zich ernaar zouden gaan gedragen. En dat daar uiteraard meer voor nodig was dan zij tot dat moment hadden gedaan.
Doorgaans geldt dat het veranderen van het gedrag van mensen drie zaken vergt: het moet moeten, ze moeten het willen, en ze moeten het kunnen. Deze drie zaken voor elkaar krijgen, kost uiteraard veel tijd, maar als op een van deze drie vlakken onvoldoende aandacht ligt dan gaat de verandering helaas niet lukken en dat is uiteraard geen optie. Veel te vaak wordt op slechts een of maximaal twee van deze vlakken ingezet. En dan is al het voorafgaande (denk)werk helaas voor niets geweest.

Verleid je interne organisatie
Juist in de marketing- en salesdisciplines waar mensen continue bezig zijn om de klant te verleiden, is het van enorm belang om ook de interne organisatie te verleiden. Zoals je niet van een klant kunt zeggen dat hij het “niet snapt”, “niet de juiste dingen doet” en je dus “de verkeerde klanten hebt”, kun je dat uiteraard van je eigen medewerkers ook niet. Dit lijkt zo vanzelfsprekend maar toch zie ik beoogde veranderingen en het realiseren van nieuwe plannen door dit gebrek aan interne marketing nog als eens op teleurstellingen uitlopen. Het lijkt een open deur, maar toch: de interne marketing is (bijna) net zo belangrijk als de externe.

Een paar vragen ten slotte:
Wat is de laatste grote verandering die jij hebt doorgevoerd?
Werd deze gemakkelijk door je team geadopteerd en gingen ze inderdaad de juiste dingen doen, en op de juiste manier?
Had je voldoende aandacht besteed aan de interne marketing en ‘sales’ om de verandering te laten gebeuren?