Miss Etam (winnaar van vele retailprijzen, waaronder drie GfK Fashion Award) heeft uitstel van betaling gevraagd. WE gaat reorganiseren en verjongen (lees: het gaat meer richting de grote gemene deler, jongeren en gezinnen bijvoorbeeld, waar het vol is en de prijzen constant onder druk staan). MEXX maakt na het faillissement een doorstart (maar of dat gaat lukken?) en V&D gaat slecht. Slechts een paar voorbeelden.
Kortom, het middensegment in de moderetail gaat heel slecht.
Vraag: wat moeten deze retailers doen? We vroegen het aan Henry Robben, Aad Boon en Paul Moers.
Henry Robben, marketingprofessor aan Nyenrode University:
‘Niets is voor de eeuwigheid. Er is dan ook niets verwonderlijks aan de observatie dat bedrijven ten onder gaan of zich moeten aanpassen aan de tijd. Maar het opzoeken van een lager of het laagste prijssegment is een uiterst gevaarlijke manoeuvre.
‘Waarom doen organisaties dat toch? In principe om drie redenen:
‘1. Ze onderscheiden zich niet van de rest en dan lijkt er één uitweg: laagste prijs;
‘2. Hun klanten hebben een laag budget;
‘3. Men denkt een businessmodel te hebben dat met de laagste prijs kan overleven.
‘Ik denk dat de organisaties die het nu in de centra van steden zwaar hebben, geen echt onderscheidend vermogen hebben. Daarmee bedoel ik dat zij klanten geen reden geven om te kopen. Dan wordt het probleem meteen duidelijk: als je de klant geen reden geeft om te kopen, dan komen zij niet!
‘Als je dan de concurrentie opzoekt, dat wil zeggen, je gaat iets doen wat de rest ook al doet, dan is het bijna per definitie zo dat je je niet onderscheidt. En als de klant je niet anders of beter vindt dan de andere aanbieders, of wanneer zij jou niet relevant vinden vanwege je assortiment of uitstraling, dan is het spel zo gespeeld.
‘Bedrijven als Action en De Bijenkorf zijn wél anders, én relevant voor een voldoende groot publiek.
‘Het kiezen voor een lage of laagsteprijsstrategie is erg gedurfd. Uit mijn eigen onderzoek blijkt dat bedrijven die deze strategie zeggen te hanteren minder of niet winstgevend zijn dan bedrijven die op een andere manier concurreren (denk aan assortiment, imago). Het concurreren op laagste prijs is géén garantie voor succes. Het kan natuurlijk wel, denk aan Walmart en Zeeman; zij beheersen deze kunst al decennia.
‘Maar concurreren op de laagste prijs is een heel ander speelveld dan het ánders zijn dan de rest. Het is niet veel bedrijven gegeven op dat speelveld te excelleren.’
Aad Boon, chief marketing officer at Groupe 3SIVice en in 2008-2011 vice president marketing WE Europa:
‘Daar mijn werkzaamheden zich vooral in Frankrijk afspelen, ben ik weer wat meer op afstand van de Nederlandse retail.
‘Ik wil alleen dit zeggen, maar dat slaat niet alleen op de Nederlandse retail: het gaat niet alleen om een idee of een nieuwe visie, maar vooral ook om de expertise en de middelen om dit te kunnen implementeren.
‘Dat wil zeggen:
• het geloof in een nieuwe richting binnen de gehele organisatie, de gehele staff, dat is een culturele shift (die hebben we bij 3Suisses in Frankrijk en België ingezet, maar zitten we nog midden in...). En dat doe je niet op een achter namiddag. En parallel daaraan
• extern naar de markt, huidige + nieuwe klanten. Maar dat alles vereist:
• de tijd (geduld) van de aandeelhouder(s) en
• de middelen
‘En dan moet je je afvragen of het voor diverse formules niet te laat is? Kortom, er is wel bijgestuurd, ontwikkeld in de afgelopen jaren et cetera. Nee, “we hebben niet stil gezeten”. Maar de fundamentele vragen “waar zit onze toegevoegde waarde?” en “welk type consumenten waardeert die, waarom, wanneer, waar” en “waarom komen/kopen consumenten bij/van ons” zijn onvoldoende gesteld.
‘Keuzes moeten ook nu veel scherper worden gemaakt en radicaler/sneller worden uitgevoerd in plaats van reorganisatie op reorganisatie volgens de kaasschaafmethode. Dit leidt te vaak tot afnemende zichtbaarheid en uitholling van eigenheid/scherpte van de formule en een pijnlijk lang lijden.
‘Retail staat bekend om zijn dynamiek. De kernvraag is mijns inziens of we dat in de boardrooms van alle retailbedrijven wel voldoende zien in hun besluitvorming.’
Merkenstrateeg Paul Moers:
‘Het gaat om paradoxformules: bied je toegevoegde waarde? Bedrijven moeten ‘paradoxdenken’: iets aanbieden wat eigenlijk niet mogelijk is. Zoals de combinatie hoge service/ lage prijs of designkleding/lage prijs bij Zara, H&M Forever 21. Onderaan die markt zit Primark.
‘Als je omlaag gaat, kom je in een heftig concurrentieveld terecht. WE kan daar niet winnen.
‘WE heeft geen paradox te melden, ze kunnen daarom beter een beweging omhoog maken
‘De positionering van WE is ook altijd onduidelijk geweest. De commercials van WE stralen iets heel anders uit dan hun winkels. Er is sprake van merkruis. Dat is al jaren zo. Daar hadden ze iets aan moeten doen maar dat hebben ze nooit gedaan.
‘Wat betreft Miss Etam: deze keten is echt ten dode opgeschreven. Ze hebben nooit iets aan hun merk en imago gedaan. Het logo, met die paarse kleur – een begrafenissfeer.
‘De uitstraling is alsof vrouwen van 35-plus er niet mooi mogen uitzien.
‘Die keten verliest het van de andere ketens Met logistiek, klantenservice en een regelmatige collectiewisseling wint je het niet als je merk niet van deze tijd is.
‘Op het gebied van vergrijzing ligt er wel een kans voor miss Etam. Ze kunnen zich wel op de groeiende groep ouderen richten. Maar dan moeten ze wel iets aan hun merk doen!’
