Tekst: Maarten Gijsenberg
Grootschalige servicecrises, waarbij (honderd)duizenden mensen tegelijk worden getroffen door het tijdelijk niet beschikbaar zijn van de service, zijn een nachtmerrie voor serviceproviders. Hoe schadelijk zijn dit soort crises voor het klantoordeel over deze bedrijven, en kan een bedrijf überhaupt ooit weer op het pre-crisisniveau komen?
Helse nachtmerrie
Een helse nachtmerrie voor servicebedrijven: extreme en grootschalige servicecrises. Zulke crises hebben een diepgaande impact op klanten doordat de aangeboden service niet beschikbaar is. Door de schaal van de problemen – duizenden tot honderdduizenden mensen die op hetzelfde worden getroffen – krijgen deze crises ook nog eens uitgebreide media-aandacht wat de reputatie van het bedrijf nog verder beschadigt.
Neem bijvoorbeeld de problemen die Blackberry had in 2011/2012 waarbij klanten meerdere dagen geen toegang hadden tot de service. Of neem de jaarlijks weerkerende winterproblemen bij de NS. Wie kent de beelden niet van gestrande reizigers, koukleumend op het perron. Of de herhaalde problemen met de online applicaties van onder andere ING, de storingen op het netwerk van Vodafone waarbij consumenten respectievelijk geen toegang hadden tot hun rekeninginformatie en niet konden bellen. De voorbeelden liggen vers in het geheugen.
Productcrisis versus servicecrisis
Het is niet uitzonderlijk dat bedrijven getroffen worden door grootschalige problemen bij het product of de service die ze aanbieden. Bij een ‘traditionele’ productcrisis (zoals glassplinters in babyvoeding of besmette pindakaas – Van Heerde, Helsen en Dekimpe 2007) kan het bedrijf vaak relatief makkelijk ingrijpen (zoals terugroepacties) en zo de impact van de crisis beperken.
Maar bij een grootschalige servicecrisis kan dit niet: alle klanten die op dat ogenblik van de dienst gebruik maken, worden tegelijkertijd getroffen. De negatieve impact van een dergelijke crisis op het klantoordeel zal dan vermoedelijk ook onmiddellijk en massaal zijn. Vraag is dan of dergelijke negatieve ervaringen niet alleen een sterk negatieve onmiddellijke impact hebben, maar of die effecten na-ebben en of de voorgeschiedenis van het bedrijf in het nakomen van beloften en het leveren van kwaliteit een rol speelt.
De impact van negatieve ervaringen
Een bedrijf dat geconfronteerd wordt met een grootschalige service crisis, zal alles in het werk stellen om de beoogde service performance te herstellen. Het ultieme doel hiervan is dat het klantoordeel zich ook zal herstellen tot op het niveau van voor de crisis. Eerder onderzoek toont aan dat dit geen ijdele hoop is, en dat een goede recovery strategie zelfs tot een hoger klantoordeel kan leiden dan voor de crisis (Smith en Bolton, 1998). Kanttekening: succes is niet gegarandeerd, integendeel.
In 2002 kregen Daniel Kahneman en Amos Tversky de Nobelprijs voor de Economie voor hun werk over de zogenaamde ‘prospect theory’. Kahneman en Tversky toonden aan dat ‘losses loom larger than gains’: verliezen wegen zwaarder door dan winsten (Kahneman en Tversky 1979). Een negatieve ervaring heeft een sterkere impact op een consument dan een positieve ervaring (zie bijvoorbeeld ook Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer en Vohs 2001 voor een overzicht ).
Je kunt dus verwachten dat een verslechtering van de service performance een sterker negatief effect zal hebben op het klantoordeel dan het positief effect op klantoordeel bij een even grote verbetering van de service performance.
Het blijft niet bij dit slechte nieuws. Als gevolg van de sterkere impact van negatieve ervaringen, zal ook voor een bedrijf dat erin slaagt om de service performance te herstellen tot op het niveau van voor de crisis het klantoordeel vermoedelijk toch achterblijven: het bereikt niet zomaar meer het niveau van voor de crisis, en kan zelfs permanent lager blijven. Als zodanig wegen verliezen dus niet enkel zwaarder door dan winsten, maar mogelijk wegen ze ook langer door: losses loom longer than gains.
Heden en verleden
Maar de serviceperformance-geschiedenis van een bedrijf is ook belangrijk, want het heden kan niet los gezien van het verleden. Consumenten gaan zich in hun relatie met het bedrijf afvragen wat dit bedrijf de laatste tijd zoal voor hen gedaan heeft (Smith en Bolton 1998): was de service goed of slecht, constant of toch behoorlijk variabel?
Een geschiedenis van consistent goede serviceperformance kan er zo voor zorgen dat consumenten vergevingsgezinder zijn. Anderzijds kan het ze ook extra kwaad maken wanneer er zich onverwacht een crisis voordoet: mensen zijn helemaal niet gewend aan zo’n slechte service! Omgekeerd kan een geschiedenis van slechte service ervoor zorgen dat mensen cynisch worden en dat een extra crisis hen niet meer deert, maar het kan ook de extra druppel zijn, waarbij de crisis hun woede verhoogt.
Wat zien we in praktijk?
Zoals verwacht op basis van de theorie, heeft een daling van de serviceperformance een sterk negatief effect op het klantoordeel. Dit negatieve effect is zelfs bijna vier keer sterker dan het positieve effect van een verbetering van de service performance. Op korte termijn zullen verliezen dus inderdaad veel sterker doorwegen dan winsten.
Op de lange termijn wordt het verhaal nog somberder. Niet alleen heeft een verbetering van de serviceperformance een veel kleiner onmiddellijk effect dan een verslechtering en het effect is bovendien tijdelijk. Een verslechtering van de serviceperformance daarentegen heeft een blijvend negatief effect op het klantoordeel. Verliezen zullen dus inderdaad ook langer doorwegen dan winsten.
Kan een bedrijf dan enkel verliezen?
Het hierboven geschetste beeld is behoorlijk dramatisch. Het lijkt alsof je als bedrijf enkel kan verliezen. Dit beeld wordt echter wat genuanceerder wanneer we ook rekening houden met de trend in de service performance van het bedrijf.
Wanneer het bedrijf in een ‘business as usual’-scenario zit, komt het algemene beeld terug, en zal een kortetermijnverslechtering van de serviceperformance leiden tot een blijvend lager klantoordeel.
Bij een opwaartse spiraal van ‘volgehouden verbetering’ zal een nieuwe verbetering van de serviceperformance leiden tot een blijvend hoger klantoordeel: de klant krijgt een nog betere service dan hij of zij al had verwacht, en is hier dankbaar voor. Dit is een scenario waarbij het bedrijf duidelijk wint. Maar als de klant een slechtere service krijgt, wordt dit genadeloos afgestraft. De blijvende afname in klantoordeel zal zelfs sterker zijn dan bij een business as usual scenario.
Wanneer een bedrijf tot slot al een tijdje in een neerwaartse trend van ‘volgehouden verslechtering’ zit, zal een extra daling van de service performance geen blijvend extra negatief effect meer hebben: de grootste schade is al aangericht, veel lager kan het bedrijf niet meer dalen in de achting van de klant. De klant heeft het bedrijf als het ware al opgegeven en verwacht eigenlijk niks meer. Zelfs een (eenmalige) verbetering zet geen zoden aan de dijk.
Dus…
Service providers worden regelmatig geconfronteerd met onverwachte en massale service crises die een sterke en blijvende negatieve impact op het klantoordeel zullen hebben. Zulke crises zijn vaak niet te vermijden, ongeacht hoe goed een bedrijf voorbereid is. Het is dan ook goed te weten dat een herstel van klantoordeel naar pre-crisisniveau alleen mogelijk is door een hogere serviceperformance dan voor de crisis. De verbetering mag bovendien niet eenmalig zijn, het moet worden volgehouden. De klant moet duidelijk kunnen zien dat het bedrijf hem of steeds beter weet te dienen.
Zulke permanent-improvementstrategieën zijn vooral van belang voor bedrijven die het eigenlijk al een hele tijd goed doen, en dan een plotse crisis kennen. De crisis vormt een sterke afwijking van wat de klant gewoon is en verwacht en wordt dan ook genadeloos afgestraft. Opnieuw aanhaken aan het oude patroon van goede en steeds betere service is cruciaal. Voor bedrijven die het al een tijdje slecht doen, is er toch nog een opsteker, hoe klein dan ook: nog eens een slechte maand maakt niet meer uit, de schade is toch al aangericht, het kalf is eigenlijk al lang verdronken.
Conclusie: bedrijven kunnen zich het beste richten op een zo stabiel mogelijke (goede) serviceperformance. Dit zal het beste resultaat geven voor de langetermijnevolutie van het klantoordeel, en zal minder moeite kosten dan constant bijsturen vanwege sterke pieken en dalen van de serviceperformance. Een goede en stabiele performance is bovendien een argument dat bedrijven zelfs moeten uitspelen in hun communicatie naar de klanten, aangezien dit de perceptie van de geleverde kwaliteit positief kan beïnvloeden.
Maarten Gijsenberg is assistant professor of marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn onderzoek focust op het econometrisch modelleren van marketingbeslissingen door bedrijven en de effecten van deze beslissingen, met speciale aandacht voor dynamische effecten doorheen de tijd (bijvoorbeeld door de impact van macro-economische of bedrijfsspecifieke crises op het gedrag van consumenten).
Dit artikel staat in Tijdschrift voor Marketing nummer 6, inclusief referenties en methodiek
