Hoe je met de juiste emotionele cultuur het verschil maakt

[Gastblog door Marc Amaral in kader van de Praktijkdag iChange 2016]

Wie de managementontwikkelingen op de voet volgt, ziet dat de zachte kant in korte tijd mainstream is geworden. Het paradigma van de maakbare organisatie, de traditionele, centraal geleide bureaucratie, is dood en begraven. Een nieuw soort organisatie, flexibeler en wendbaarder, tekent zich af. Gestoeld op principes als motiverend en inspirerend leiderschap, openheid en vertrouwen, autonomie en zelfsturing, het betrekken van medewerkers bij verandering, dialoog en feedback, samenwerking en learning by doing.

Hoewel vaandeldragers van deze cultuur-revolutie zoals Google, Southwest Airlines, Netflix en Zappos verschillende accenten zetten, hebben ze één ding met elkaar gemeen. Ze geloven dat hun cultuur het verschil maakt. Wie niet bij die cultuur past, komt er dan ook niet in of houdt het niet lang vol. Velen volgen intussen in hun kielzog. Kortom, cultuur is hot.

Ons diepste ik

De meeste cultuur-programma’s willen manieren van denken en doen in de organisatie brengen die de strategische visie en ambities helpen verwezenlijken. Logisch. Maar die cognitieve visie op cultuur is maar één kant van de medaille. Emotionele aspecten vormen de andere kant. Bij emotionele cultuur gaat het om de vraag hoe een organisatie positieve en negatieve emoties wil kanaliseren. Daarmee komt dus nu ook onze diepste ik, het onderbewustzijn, in beeld.

Volgens de auteurs van een van de artikelen, Sigal Barsade en Olivia A. O’Neill, zijn er echter maar weinig organisaties die aandacht besteden aan hun emotionele cultuur. En dan ontbreekt er iets fundamenteels als je je realiseert dat misschien wel 98% van onze denkprocessen zich afspelen in ons onderbewuste. Grotendeels gestuurd door emoties waarvan we ons vaak niet bewust zijn. Onze omgeving registreert die emoties echter feilloos, aan de hand van non-verbale uitingen, zoals onze stem, gezichtsuitdrukking en lichaamstaal.

Een structurele ‘disconnect’ tussen wat (ratio) we zeggen en hoe we het zeggen (emotie) is een potentiële tijdbom onder samenwerking. Hello, mindfulness! De invloed van emotionele cultuur op tevredenheid van medewerkers maar ook burnout, samenwerking en zelfs financiële prestaties komt volgens HBR uit tien jaar onderzoek onmiskenbaar naar voren. Het negeren van de emotionele cultuur is dus op zijn zachtst gezegd onverstandig.

Controle en angst

Hoe gaat dat in de praktijk? Vail Ski Resorts en Cisco Finance stimuleren bijvoorbeeld een fun-cultuur. Censeo Consulting gaat voor een cultuur van compassie en authenticiteit. Organisaties kunnen ook in de ban raken van negatieve emoties zoals in een angstcultuur.

HBR noemt het voorbeeld van de USS Santa Fe, een nucleaire duikboot. Haar commandant David Marquet zag in dat de lage moraal en slechte prestaties van de bemanning een direct gevolg waren van de extreme command-en-control cultuur. Bemanningsleden voelden zich bijna letterlijk verlamd door de angst om fouten te maken en waren daardoor niet in staat goed na te denken en snel beslissingen te nemen. Marquet gooide het roer om, voerde een cultuur van zelfsturing in en de bemanning werd een van de meest succesvolle ooit.

Te veel van het goede is ook niet goed. De hele dag lol trappen is niet per sé bevorderlijk voor prestaties net zo min als een cultuur waarin iedereen alleen maar lief voor elkaar is. Soms houden verschillende emotie-stijlen elkaar in toom zoals in het voorbeeld van een brandweerkazerne waar een cultuur van lol trappen niet tot excessen leidt doordat deze hand in hand gaat met compassie en aandacht voor elkaars emoties.

Aansluiten bij gevoel

Hoe creëer je een emotionele cultuur? HBR noemt drie manieren. De eerste is gebruik maken van wat mensen al voelen. Subtiele vormen van nudging stimuleren mensen om bepaalde emoties die zij op gezette momenten toch al uiten tot gewoonte te verheffen. Het onderdrukken van ongewenste emoties daarentegen werkt bijna altijd contra-productief. Die zoeken dan gewoon een andere en meestal nog ongewenster uitweg. Verandering begint met het gevoel gehoord te worden waarna technieken als ‘cognitive reappraisal’ mensen kunnen helpen het gedrag van anderen door een andere lens te aanschouwen en daarmee ook anders te waarderen. 

Een tweede manier is voorbeeldgedrag. Voorbeeldgedrag maakt gebruik van het principe van social contagion. Mensen kopiëren onbewust elkaars emoties, zowel negatieve als positieve emoties. Daar kun je gebruik van maken door bepaalde emoties bewust en systematisch te tonen. Als je bijvoorbeeld regelmatig breed lachend en vol energie een kamer binnenkomt, dan kun je er donder op zeggen dat collega’s dit vroeg of laat overnemen en uit zichzelf gaan doen. 

Naspelen

Een derde manier is door mensen een emotie te laten ‘faken’ totdat ze deze daadwerkelijk voelen. Uit antropologisch onderzoek is bekend dat het ‘faken’ van bepaalde emoties groepscohesie versterkt omdat individuen van nature hun gedrag synchroniseren met dat van andere groepsleden. Hoewel doen alsof je een bepaalde emotie ervaart, een goeie kick-starter van emotionele besmetting kan zijn, is het onverstandig dit al te lang vol te houden. Vooral als authentieke emoties voortdurend onderdrukt moeten worden kan het zelfs leiden tot burn-out verschijnselen.

Een betere manier is ‘deep acting’ waarbij je je als een acteur inleeft in een emotie totdat je die plotseling ook echt voelt. Bijvoorbeeld door jezelf voor te stellen dat je in de schoenen staat van een collega die te maken heeft met een dilemma dat de nodige stress oproept.

Comfortabel voelen

Al deze manieren om een emotionele cultuur te creëren - of ze nu gespeeld zijn of niet - kunnen elkaar versterken. Een wezenlijke kanttekening bij dit alles is dat een emotionele cultuur pas echt stevig verankerd kan raken als medewerkers achter de waarden en aannames staan die er aan ten grondslag liggen. Wie zich niet comfortabel voelt in een lol-cultuur waar ‘practical jokes’ schering en inslag zijn, doet er goed aan om een andere werkomgeving te kiezen. Omdat er vaak sprake is van meerdere emotionele culturen binnen een organisatie kan dat vaak door van team of afdeling te veranderen. 

Middlemanagent dwingt af

Het artikel besluit met de constatering dat leiders zich vaak onderschatten hoe groot hun invloed is op de emotionele cultuur van hun organisatie. Voorbeeldgedrag is dus cruciaal. Symbolische acties kunnen zeer krachtig zijn maar alleen voor zover ze in lijn liggen met de dagelijks waarneembare realiteit. En hoewel het topmanagement de toon zet en de formele spelregels formuleert, zijn het de middle managers en supervisors die wel of niet afdwingen of de gewenste emoties door de gehele organisatie heen worden gerespecteerd en uitgedragen. Wat dat betreft dus niets nieuws onder de zon.

Marc Amaral verzorgt een workshop tijdens de iChange Praktijkdag 2016 die op 15 maart plaats heeft in Utrecht. Op de Praktijkdag iChange stellen deelnemers zelf hun programma samen uit  keuzesessies op het gebied van verandercommunicatie & -processen. 

Foto: Bowie15