Communicatie over ingrijpende veranderingen

En toen bleef het even stil.
Wat is hier aan de hand. Als directeur hebt u toch het beste voor met uw medewerkers. U hebt, zoals u dat al jaren gewend was, geen blad voor de mond genomen. U hebt ze duidelijk uitgelegd dat u de strategische samenwerking (fusie) goed hebt voorbeid. Dat u de fusiepartner goed hebt gescreend. Dat de gesprekken moeilijk waren maar dat u het beste resultaat voor het bedrijf er uit heeft gehaald. En dus het beste resultaat voor uw medewerkers. Want uw medewerkers (vindt u) zijn het kapitaal van uw onderneming. U was voorbereid op de meest ingewikkelde vragen van uw medewerkers. U was bereid ze alles haarfijn uit te leggen. Natuurlijk, applaus krijgen was niet uw eerste doelstelling. Maar begrip en wat waardering voor uw inspanningen en de noodzaak voor de fusie had u toch wel stiekem gedacht. Waarom bleef het dan zo stil? Waarom hadden ze geen vragen en keken ze u zo leeg aan? U nodigde zelfs nog uit met een aanbod iets te vertellen over de strategie, het communicatietraject, de PR marketing, maar neen geen vragen…..op dit moment.

Weestanden
Om hier iets meer van te kunnen begrijpen moeten we terug naar de theorie over weerstand tegen veranderingen. Ieder mens toont weerstand tegen een verandering. Verandering doorbreekt het ritme en de regelmaat. Het geeft onzekerheden. Mensen houden niet van onzekerheden en dus komt er weerstand. In een plaatje (het transitiemodel) wordt in beeld gebracht welke fases men doorloopt in een veranderproces.

Alvorens een veranderingsactiviteit wordt ingezet is er de fase van ontkenning. Ook u als directeur/ondernemer hebt deze fase gekend. Kan mijn bedrijf zelfstandig door? Het gaat toch goed? En, ach als de economie nu wat aantrekt, valt het misschien best wel mee. En, ja natuurlijk was het jammer dat die ene grote klant voor uw concurrent koos, maar ja hij zeurde ook zo. En voor hem weer 10 nieuwe andere klanten, toch?
En deze ontkenningsfase duurt tot het moment dat u met een schok ervaart dat het toch niet langer zo kan. Dikwijls zijn het anderen (bankiers/accountants/commissarissen) die u de pin op de neus komen zetten en u met een schok laten ervaren dat het vijf voor twaalf is.
En nadat u een periode van boosheid, het zoeken naar de schuldvraag, het terneergeslagen, geïrriteerd zijn en depressief voelen achter u kon laten bent u op zoek gegaan naar oplossingen. U vond een geschikte fusiepartner. U accepteerde het feit dat een zelfstandig voortbestaan van uw onderneming niet langer houdbaar was. Dat de continuïteit beter gediend zou zijn met een strategische samenwerking. Fusie zelfs. Misschien wel met uw voormalige concurrent. De vijand? Na veel praten nadenken en onderzoeken kwam u er achter dat de beoogde fusie de beste continuïteitskansen geeft voor uw bedrijf en uw medewerkers.

Nu gaat u communiceren met uw medewerkers. U bent er zogezegd helemaal klaar voor om het nieuwe perspectief met veel elan en passie over te brengen. En op dat moment moet u zich bedenken dat uw medewerkers aan dezelfde curve in het transitiemodel beginnen. Zij staan nog maar aan het begin van het verwerkingsproces. De balans die u gevonden hebt, in de pijn en het moeten veranderen, hebben zij nog niet gevonden. Zij zijn nog in de fase van ontkenning. De schok die ze nog moeten verwerken. Het rouwproces dat ze nog niet hebben ervaren. U zult ze dus ook door die fases heen moeten helpen. Dezelfde fases die ook u hebt doorlopen. Alleen hebt u als directeur/ondernemer de voorsprong van informatie en verwerking. Geef ze tijd en gun ze hun proces. Help ze daarbij.