Tekst: Ellen Kleverlaan
Innovatie is één ding, maar het product naar de markt brengen: dát is pas belangrijk. En daar zit nu juist de kracht van TomTom, meent managing director consumer Corinne Vigreux. Tijdschrift voor Marketing sprak met haar over de omwenteling die het bedrijf doormaakt: van navigatiemerk naar sport- en actioncam-merk.
Het jaar 2008 was TomTom’s annus horribilis. It went all down: de markt van navigatieproducten voor de consument was verzadigd, de gratis navigatiesoftware op smartphones verdrong de behoefte aan handheld-navigatie, TomTom nam een jaar eerder voor (te) veel geld TeleAtlas over en of dat nog niet genoeg was, brak de economische crisis in volle hevigheid door. En dat nadat het bedrijf als start-up in de jaren na zijn oprichting in 1994 een razendsnelle groei doormaakte. Het was jarenlang marktleider in navigatieproducten, tot Google de markt openbrak.
Een van de beslissingen in 2008 was om te snijden in het marketingbudget. Lag dat voor de hand?
‘We hebben de eerste jaren van ons bestaan veel in marketing geïnvesteerd. Met name in het opbouwen van het merk. In 2008 stonden we voor een lastige beslissing. We wisten dat we moesten blijven investeren in innovatie. Doe je dat niet, dan is dat het begin van het einde. Innovatie is bovendien een proces waarvoor tijd nodig is. Het lag voor de hand om te snijden in het marketingbudget, want je kunt marketing aan en uit kunt zetten. Het was destijds de juiste beslissing.’
Wat betekende dat concreet voor de marketinginspanningen?
‘We hebben drie typen marketing. Above the line-campagnes: traditioneel adverteren, daarin zijn we behoorlijk gaan snijden, net als branding. Maar below the line marketing: instore-campagnes, zijn we gewoon blijven doen, dat moest doorgaan.’
Doken de verkopen naar beneden?
‘Ja. In die periode moet je blijven laten zien dat je er bent en betrokken bent bij je klanten. Ook al bleef de naamsbekendheid hoog, het publiek denkt dat je er niet meer bent als ze niks meer van je horen. Inmiddels zijn we qua marketing dan ook weer op volle kracht.’
Zit er nog wel brood in navigatieproducten voor consumenten?
‘Er is nog steeds sprake van groei, nu we uit de crisis klimmen. Vergeet niet dat navigatieproducten voor persoonlijk gebruik nog steeds de derde, vierde plaats in de rij van grootste elektronicacategorieën innemen, na televisies en dergelijke. Veel groter dan koptelefoons en bijvoorbeeld actioncams.’
Wat betekent dat voor de core business van TomTom?
‘We schuiven als navigatiemerk op naar sport- en actioncam-merk. We moeten een enorme draai maken richting een andere doelgroep met andere producten. De doelgroep voor navigatieproducten is 40-plus. Voor sporthorloges en actioncams is die tussen 25-50 jaar. Dit stelt ook weer andere eisen aan de middelen die we inzetten. Word of mouth is voor ons enorm belangrijk. We zetten bijvoorbeeld behoorlijk in op videomarketing (zoals de Badass Billy-video met een geitdurfal in de hoofdrol, red.) en hopen dat mensen daarover gaan praten.’
Heeft die verschuiving al vruchten afgeworpen?
‘De categorie sporthorloges, met hartmeters en dergelijke groeit. Vorig jaar verkochten we er een half miljoen van en dat verdubbelen we dit jaar. Onder onze concurrenten hebben we te maken met traditionele aanbieders zoals als Polar en Garmin. Er is a big fight for the wrist at the moment, want naast sporthorloges zijn ook de smarthorloges in opkomst. Nee, smarthorloges maken we niet. En dan zijn er de actioncams, we hebben net een nieuwe versie op de markt gebracht. Daar verwachten we veel van.’
Wat is de verhouding van die drie productgroepen bij TomTom?
‘Navigatie is nog steeds de grootste; we verkopen in Europa nog altijd vijf miljoen navigatiesystemen per jaar. Er is ook veel innovatie gaande in navigatie. Maar over drie jaar zal de verhouding 50-50 zijn, vermoed ik: navigatie en de rest.’
Is TomTom als organisatie toegerust op een dergelijke verandering?
‘We hebben altijd een entrepreneurial spirit gehad. Dat moet wel, anders red je het niet. We hebben onze organisatie zo opgebouwd, dat iedereen het gevoel moet hebben dat dit zijn eigen business is. Ondernemen, innoveren en je nek uitsteken loont.’
Welke eisen stelt dat aan de organisatie?
‘Aan de ontwikkelingskant hebben we kleine, agile teams. Maar ook marketing is zo georganiseerd: kleine teams die geheel toegewijd zijn aan een bepaald product. Met een concreet doel en gemachtigd te doen wat nodig is. Daarvoor zijn natuurlijk goede mensen nodig, die je moet equiperen.’
Toch lijkt het me nogal een verschil of je nu met vier mensen een start-up vormt of met meer dan 4.000 mensen in een organisatie als TomTom werkt.
‘Het draait uiteindelijk om de spirit die je in je organisatie weet te creëren. We leiden dit bedrijf als een grote organisatie. Wie een goed idee heeft, mag het uitvoeren. We hebben geen lange beslislijnen of hiërarchische verantwoordingsstructuur. We zijn een platte organisatie. Mensen die gewend zijn aan een strak ingerichte organisatie zijn bij ons niet op hun plek.’
Waarin zit de kracht van TomTom?
‘In het proces waarin het product naar de markt wordt gebracht: getting the product to market. Daar waar productmarketing en productontwikkeling elkaar vinden. De goede propositie en dat vertalen naar de markt. Het begint met innoveren, maar dan komt het erop aan dit product naar de markt te brengen.’
Op welk vlak zijn van TomTom innovaties te verwachten?
‘Mapping en traffic, daarin zijn wij goed in. Een voorbeeld: het voorspellen van files. We hebben zo veel data, daarin zijn we onze concurrentie ver vooruit. Met die kennis kunnen we bijvoorbeeld ook weer een belangrijke rol spelen in het terugdringen van milieueffecten in het verkeer.’
Waarmee bindt TomTom de strijd aan: data of techniek?
‘Beide. Hardware zit in ons DNA, dus dat blijven we doen. En data en data-mining: dat doen we al zo lang! Lang voordat termen als big data in zwang raakten. Wij kunnen de wereld in kaart brengen op zo’n manier dat we van ieder stukje weg weten hoe hard daar gemiddeld wordt gereden. Omdat we in beide goed zijn: data en techniek, hebben we de invloed van Google - waardoor onze business disruptive werd - goed kunnen doorstaan.’
Zijn er nog markten denkbaar waar innovatie geen disruptie veroorzaakt?
‘Het begint bij techniek, maar disruptie kan iedere branche treffen. Neem de automotive; Tesla weet de markt open te breken met elektrische auto’s. Afgelopen jaar verkochten ze nog maar 1.400 auto’s in Nederland, maar ze veranderen de perceptie van wat autorijden is en dat gaat uitdagingen voor de branche brengen, maakt die markt disruptive. Dat geldt ook voor Uber; een software-gestructureerd platform dat het concept van wat een taxi is, radicaal veranderd. Van de Forbes-500 bedrijven nu, zal over 10 jaar de helft verdwenen zijn.’
Wees voorbereid?
‘Het lastige voor veel bedrijven is dat je succesvol kunt zijn en dan komt er een kleine start-up die met een blanco vel papier begint. Zij krijgen iets voor elkaar en jij bent weg, omdat je niet snel genoeg kunt omvormen. Wees bewust van je omgeving en blijf innoveren; dan heb je in ieder geval een káns. Ik weet zeker dat TomTom over tien jaar weer een geheel ander bedrijf is dan dat we nu zijn.’
Dit artikel staat in Tijdschrift voor Marketing nummer 7/8
