WPP kende deze maand een klassiek love-it-when-a-plan-comes-together-moment. Met de winst van het omvangrijke VodafoneZiggo-account, na een oriëntatie die ruim een jaar in beslag nam, legde de bureaugroep een mooi fundament onder de nieuw ingezette strategie. WPP profileert zich wereldwijd als ‘the creative transformation’-company waarmee het in woorden nadrukkelijk tegen de consultancy’s aanschuurt.
Onder leiding van CEO Mark Read wordt een grootscheepse reorganisatie waarbij de structuur wordt gesimplificeerd en het aantal labels wordt teruggebracht. Zo werden Wunderman en J. Walter Thompson samengevoegd en besloot hij een deel van de aandelen van Kantar te verkopen om de cashpositie te verbeteren.
Read doet dit op een ingetogen manier, in contrast met zijn voorganger sir Martin Sorrell die bekend stond als een directief leider met uitgesproken mening. Sorrell vertrok ruim een jaar geleden onder nogal wat rumoer om uiteindelijk onder de naam S4 een nieuw imperium te beginnen. Read is een WPP-veteraan die al ruim 25 jaar verschillende functies binnen de groep heeft bekleed, met name binnen het digital domein.
Hij brengt rust, ondanks de grote bewegingen, zeggen insiders binnen WPP. Read luistert, denkt na en is vervolgens duidelijk in zijn koers. Het is geen man van grote woorden, maar een diplomaat en een doener. Op die manier voerde hij het afgelopen jaar grote veranderingen en broodnodige veranderingen door. De cijfers van WPP zien er – na het verlies van een aantal grote Amerikaanse pitches – niet florissant uit en daar moet snel verandering in komen.
Nederland is een uitzondering. Onder leiding van Country Manager Eric Kramer werd juist groei gerealiseerd. Onder meer door de succesvolle integratie van Greenhouse en door de overname van Emark. De labels hebben het moeilijker. Zo werden Ogilvy en Social Lab samengevoegd en is bureaulabel Grey hier ondergebracht.
Het lukte Kramer binnen deze dynamiek om de meeste kikkers in de kruiwagen te houden en te zorgen dat elf van WPP-bedrijven verhuisden naar een locatie. Het imposante Rivierstaete in Amsterdam werd omgeturnd tot Amsteldok, een nieuwe creatieve hub waar WPP-talent moet samenkomen. Het betekent niet het einde van individuele merken als Mindshare, J. Walter Thompson en Kantar, maar het doel is duidelijk: WPP als overkoepelend merk laden om de slagkracht naar opdrachtgevers te vergroten. Samen met Mark Read licht hij de Nederlandse strategie in internationaal perspectief toe.
‘Ik denk dat de realiteit is dat consumentengedrag het snelst verandert. En dat probeert iedereen bij te houden. Marketing – in de definitie van innovatie, ideeën, groei en relaties bouwen met klanten – is en blijft cruciaal. Met iedere klant die ik spreek gaat het over nieuwe technologie en de snelheid waarmee consumenten dat adopteren, de curve is zoveel steiler dan een aantal jaar geleden. Met name grote bedrijven hebben moeite het tempo bij te benen. Wat wij bij WPP proberen is de innovatiesnelheid te verhogen en de barrières die dit tegenhouden weg te halen zodat we gelijk kunnen lopen met de snelheid van de consument.’
‘Bijvoorbeeld door de organisatie eenvoudiger te maken en disciplines die elkaar aanvullen samen te voegen, zoals we doen bij J. Walter Thompson en Wunderman. Dit soort stappen maken samenwerking makkelijker.’
‘Creative is essentieel voor WPP, dat zit binnen de genen van het bedrijf. Creatie zit in het hart van wat we doen voor klanten en in het hart van dit bedrijf. Het gaat breder dan de klassieke reclamebetekenis; het gaat ook over innovatie en ideeen voor groei. Transformatie is ook belangrijk omdat klanten aankloppen voor hulp bij het bouwen van business in een wereld die getransformeerd is. Het is geen aantrekkelijk woord, ik geef toe: een beetje generiek, maar het geeft goed aan wat we doen. We willen echt als één bedrijf optreden, niet als groep. Dat is nadrukkelijk het verzoek van klanten.’
‘Ik denk dat wij een breder pakket aanbieden, maar vooral dat we dieper gewortelde kennis hebben over consumentengedrag en creativiteit. Mensen kennen WPP vooral van communicatie, zo’n 70 procent van onze business, maar het gaat ook steeds meer over technologie, commerce en experience. We bouwen evengoed online- en offline klantervaringen voor klanten. We helpen klanten met direct marketing en hun weg te vinden in platforms als Amazon, en we adviseren ze over hoe nieuwe technologie te adopteren of zelf te bouwen. Zoals hier in Nederland met Emark.’
EK: ‘We merken soms dat de perceptie niet helemaal strookt met waar we inmiddels staan als WPP. Mark noemde al de overname van Emark, maar ook Wunderman Commerce groeit en bij Greenhouse in Eindhoven werken in totaal 500 mensen.’
(Read kiest zijn woorden voorzichtig). ‘Of het überhaupt mogelijk is of niet, laat ik even in het midden. Het doel is dat bedrijven binnen het netwerk zo goed mogelijk samenwerken zonder dat onderling wordt gesteggeld over geld. Ik denk dat wij dat ongeacht de structuur minstens zo goed doen. Cultuur is belangrijker dan juridische constructie. We hebben de lijnen uitgezet voor een open cultuur, waarin binnen de groep wordt samengewerkt maar ook met partners als Google, Facebook en Amazon. Dit wordt ondersteund door de manier waarop we mensen belonen en dergelijke. Maar in de basis gaat het om samen te doen wat goed is voor de klant.’
‘Ik denk dat ze beide kunnen zijn. Veel bedrijven in de creatieve industrie, zoals modebedrijven en entertainmentbedrijven, hebben meerdere labels en daar ontstaat geen verwarring. Wij kunnen dat ook. We hebben minder merken dan voorheen en proberen de structuur te versimpelen, maar ik denk dat er veel manieren zijn om mensen te laten samenwerken. We zitten hier bijvoorbeeld in de nieuwe campus. Als klant zou me dat aanspreken: 1500 getalenteerde mensen in een gebouw waar gemakkelijk wordt samengewerkt.’
‘Ja op een bepaalde manier. Maar niet alleen naar klanten toe, ook op de arbeidsmarkt. Als je jong bent en getalenteerd dan is het aantrekkelijker om te gaan werken op een plek waar allerlei verschillende disciplines en merken samenkomen. Tien jaar geleden was die individuele labelcultuur nog veel sterker, maar ik denk dat de wereld er echt anders uitziet nu. De concurrentie zit niet binnen de organisatie maar erbuiten. Google en Facebook hebben een nieuwe standaard neergezet op de arbeidsmarkt. Het is ons binnen een paar jaar tijd gelukt.’
EK: ‘Tweeënhalf jaar om precies te zijn. De helft van de vierkante meters van dit gebouw is ingeruimd voor allerlei samenwerkingsvormen, samen en met klanten. Het is zo echt ontworpen, we hebben ons echt laten inspireren door de beste voorbeelden. Dat gaat van dakterras tot vergaderruimtes.’
‘Iedereen wil toch onderdeel zijn van een succesvol bedrijf? Dat is ieder geval hoe ze zouden moeten denken. Je ziet in leven of het probleem of de kans. Ik denk dat we naar de kansen moeten kijken. Ook de creatieve bureaus zijn een cruciaal onderdeel van WPP, daarin blijven we investeren. Klanten begrijpen dat creativiteit de effectiviteit van digitale media-uitgaven sterk vergroot. Creatie blijft key.’
‘Het is duidelijk dat hier veel concurrentie is, maar aan de andere kant is Amsterdam altijd aantrekkelijk voor talent. Ik denk dat dat we soms met merken teveel een internationale buitenpost waren en te weinig geïntegreerd in de lokale community en die van klanten. Om een bureaumerk te laten slagen moet je zowel lokale als internationale klanten hebben. Als je de juiste klantenmix hebt, trek je het juiste talent aan. We richten onze blik nu vooruit en we weten dat we echt creatief sterke merken hebben en dat er groei inzit.’
EK: ‘Zoals We Are Blossom in Eindhoven waar 60 mensen werken, dat is relatief groot voor een Nederlands bureau.’
'Onze business is hier gegroeid de afgelopen vijf jaar en ik verwacht dat dit wordt gecontinueerd. Amsterdam is een levendige stad op het gebied van creativiteit en tech en door Brexit krijgt dit nog een boost denk ik.’
EK: 'Ik heb gezien wat de verhuizing naar dit gebouw heeft gedaan voor ons. We hebben met z’n allen een mooi momentum gecreëerd voor WPP in Nederland. Het proces zelf heeft al heel veel samenwerking opgeleverd en nu begint het pas echt.'
