Onder het motto:: ‘Iedere transformatie heeft een sterke leider nodig’’ werd Jacco ter Schegget vorig jaar door Publicis uit Azië naar Nederland gehaald. Na de succesvolle integratie van DDB Amsterdam en Tribal DDB, leidde Ter Schegget vanuit China achtereenvolgens OgilvyOne en JWT. Een avontuur waar hij uren over kan vertellen; over de Chinese cultuur, Babylonische spraakverwarringen en vooral over de fail fast, learn fast-mentaliteit.
Voordat hij ingaat op de uitdaging die hem in Amsterdam lag te wachten, eerst een kleine observatie over het Nederlandse bureaulandschap. Ter Schegget ziet dat de Nederlandse bureauwereld kleiner is geworden. ‘Toen ik vertrok had je een paar sterke internationale netwerken met daarnaast nog een aantal sterke onafhankelijke bureaus.
Alles is kleiner geworden, vooral ook het aantal independents. De digitaal gedreven clubs zijn juist veel groter geworden, zoals MediaMonks, Dept en Makerstreet. Daar omheen loopt een enorm leger aan freelancers. Wat niet is veranderd, is dat mediabureaus nog steeds superbelangrijk zijn. Dat zie je niet alleen in Nederland maar ook erbuiten.’
Alles-in-een filosofie
Zoals alle grote bureaunetwerken worstelt ook Publicis met de existentiele vraag: hoe om te gaan met de aardverschuivingen binnen de wereld van marketing en communicatie? Aan de ene kant komen de consultancy’s die opdrachtgevers adviseren over digitale transformatie steeds dichterbij. Aan de andere kant kunnen opdrachtgevers, mede door de komst van nieuwe technologie steeds meer zelf, van media-inkoop tot contentcreatie. De concurrentie komt voor bureaus van meer kanten dan ooit en de taart wordt kleiner.
Het antwoord van Publicis Groupe op de ontwikkelingen luidt ‘The Power of One’; een volledige integratie van de disciplines media, creatie, productie, commerce, influence en data. De filosofie werd in 2015 door voormalig ceo Maurice Levy geïntroduceerd en internationaal verder uitgerold door zijn opvolger Arthur Sadoun. Het bureau was een van de eersten die naar klanten toe het verhaal van integratie verkondigde en voegde daar de belofte van één P&L aan toe, zodat ingewikkelde en intransparante kostenstructuren voor de klant tot het verleden behoren.
Een solide verhaal, al blijkt de praktijk weerbarstig (zie ook het kader). In Nederland verhuisden alle Publicis-labels in 2018 naar een locatie in Amsterdam, maar dat was niet direct een recept voor succes. Het bleek te rommelen in het management en na een serie verloren pitches met een aanzienlijk verlies tot gevolg besloot de top van Publicis in te grijpen, onder meer door Ter Schegget aan te stellen.
'We zijn aan het bouwen voor de toekomst'
Over wat hij aantrof bij Publicis Benelux is hij niet bepaald open. Veel verder dan ‘Het heeft geen zin terug te kijken, we zijn nu aan het bouwen voor de toekomst’ en ‘We gaan niet in op individuele dossiers’ komt het niet.
Duidelijk is in ieder geval dat een deel van het management werd vervangen en dat ceo Cornelie Weller werd opgevolgd door Brego Keller die van mediabureau UM werd gehaald. Keller heeft een brede ervaring binnen de (digitale) bureauwereld en zegt te zijn gevallen voor het enthousiasme van Ter Schegget gecombineerd met de visie van het bureau.
‘Ik zat pas twee jaar bij UM waar ik de mediabureauwereld van binnenuit heb leren kennen. We hebben daar een nieuwe organisatie neergezet en ik had het enorm naar mijn zin met het nieuwe team. Maar ik miste de creativiteit wel. Hier bij Publicis wordt echt labeloverstijgend gewerkt. Dat sprak me aan dus heb ik toch de stap genomen.’
Ter Schegget: ‘Voor onze klanten wordt het steeds moeilijker om hun klant te bereiken. Je hebt grote techspelers, die de ene dag je vriend zijn en je de volgende dag op hetzelfde platform beconcurreren. De voortschrijdende technologisering, een omnichannel-strategie neerzetten; de wereld van onze klanten is complex, dus wat wij doen is hen helpen om hun klanten beter te bereiken. Dan moet je drie dingen heel goed kunnen.
Ten eerste: media goed snappen; waar zit die klant en waar kun je hem bereiken? Ten tweede: creatieve content kunnen maken; welke content triggert? En ten derde: technologie. Welk netwerk heb je nodig om de levenscyclus van de klant te ondersteunen? Wij helpen onze klanten in deze transformatie en doen dat doen vanuit onze kennis van creatie, media en technologie. Dan kan nooit een bureaulabel centraal staan.
Wij hebben er hier voor gezorgd dat de klant sneller uit de startblokken komt, of hij nu een reputatievraag heeft of een connectionplanner behoeft.’
Ter Schegget: ‘Als wij onze klanten willen helpen met hun transformatie dan moeten we op een paar zaken gas geven. Voor 2020 is ons speerpunt commerce. Alles wat in Azië gebeurt met platforms als Alibaba komt ook naar Nederland. Merken moeten een geïntegreerde propositie innemen op commerce, online en offline. Het gaat over merken bouwen in een wereld die steeds meer onlinetransactie-gedreven is. Commerce is dus een belangrijke propositie, aangevuld met performance en content.’
Ter Schegget: ‘Het klopt dat reclamebureaus soms lastig de stap naar C-level maken, maar dat geldt niet voor mediabureaus. Ik zit twee, drie keer per jaar met de ceo’s van onze klanten, dus die toegang tot de boardroom is er. De ceo wil toch wel graag weten wat er met zijn of haar geld gebeurt.’
Keller: ‘We hebben er bewust voor gekozen om de strategie-afdelingen in hun geheel te integreren, dus wij hebben geen aparte brandstrategen meer. We kijken naar waar een klant wil groeien en wat daarvoor nodig is.’
‘Je kunt als consultant wel in de boardroom zitten, maar als je geen verstand hebt van media schiet je daar niets mee op.’
Keller: ‘Dat verschilt per klant, maar het lukt regelmatig om vanuit media op te schalen naar een ander domein. Zo hebben we recent onze relatie met Samsung verbreed van media naar dynamische optimalisatie.’
Ter Schegget: ‘Aan het eind van de rit is het een investeringsvraagstuk voor een klant die een auto of een FMCG-product moet introduceren. Het gaat erom hoe de businesscase in elkaar steekt en waar het geld uiteindelijk wordt verdiend. Dat zijn propositievraagstukken waar wij goed in zijn.
Je kunt wel als consultant in de boardroom zitten, maar als je geen verstand hebt van media dan schiet je daar niets mee op. Je wilt niet alleen over eigen data beschikken, maar over first, second en third-party data. Dat heeft echt niet iedereen.’
'Creatie is ingewikkeld gemaakt'
Ter Schegget: ‘Je bent zo sterk als je zwakste schakel, dus je kunt je simpelweg niet veroorloven op een van de competenties zwak te zijn. In alle pilaren moet je de nummer één of twee zijn of het nu gaat om creatieve campagnes van Publicis, de influencercampagnes van MSL of de technologie die je neerzet. Maar als je geen goed idee hebt dan is de rest academisch. Creativiteit zorgt altijd voor het beste businessresultaat, sla de onderzoeken van Binet en Field er maar op na.’
Keller: ‘Maar creatie is ingewikkeld gemaakt. Als je het direct wilt koppelen aan metadata, wordt het ineens heel moeilijk, terwijl het eigenlijk gaat om het contactmoment. Wij checken ideeën dus wel even bij de mediamensen hier, zodat we zeker weten dat een boodschap de juiste context kan krijgen. Dat is het allerbelangrijkst.’
Ter Schegget: ‘Reclamecreativiteit is misschien kleiner geworden, maar ook bij DDB zeiden we altijd al: Creativiteit is te belangrijk om alleen over te laten aan de creatieven. Het moet overal zitten, dat is precies wat ons onderscheidt van consultants.’
Keller: ‘Het is echt niet meer zo dat je een briefing bij het creatiehok naar binnen gooit en twee dagen later het resultaat ophaalt. Je hebt teams die uit verschillende competenties bestaan. Soms koppel je copywriters aan businessplanners, soms aan servicedesigners en dan weer aan UX’ers. Net wat nodig is.’
Ter Schegget: ‘Samenwerken gaat niet over hoeveel honderd man je in een gebouw hebt zitten, het gaat ten eerste over het werkproces. Als er geen unified way of working is, wordt het lastig. Dus het begint bij het gebruik van dezelfde templates, systemen, enzovoort. Het tweede punt is dat je geïntegreerd op klanten moet werken, aangestuurd door één man of vrouw. Duidelijkheid is belangrijk.’
Ter Schegget: ‘De klantenlead moet een T-shaped persoon zijn; dus iemand die wat van media, creatie en technologie snapt. Een klant schrijft een briefing vanuit zijn eigen paradigma, maar gebruikt soms woorden waar hij eigenlijk iets anders mee bedoelt. Als ik een hamer ben, is alles wat ik zie een spijker. Daarom bekijken we met verschillende experts een briefing. Je komt dan soms tot heel andere oplossingen.
Een klant die eigenlijk kwam voor een onlinecampagne kan een voorstel krijgen voor een pr-campagne met activatie.’
Keller: ‘Ik denk dat klanten dit uiteindelijk ook van ons bureau verwachten dat ze niet klakkeloos de briefing overnemen.’
'Bij een pitch leg je als bureau de lat neer'
Ter Schegget: ‘Dat gaat steeds beter, we hebben de laatste tijd behoorlijk wat pitches gewonnen; GGZ Forensische Zorg, Achmea, Zalando en het Nationaal Comite 4 en 5 mei. Brego en ik werken zelf ook intensief mee aan accounts. Pitches gaan over het proces dat we net beschreven en als we dat goed doen, komen we met steeds relevantere ideeën. Bij een pitch leg je de lat neer; je ziet hoe goed je als bureau bent.
Maar laten we vooral niet vergeten dat we bovenal heel goed werk maken voor veel mooie merken; Procter and Gamble, Heineken, Samsung, Fiat, Renault, de Rijksoverheid, Disney en Nike.’
Ter Schegget: ‘Nou, met onze ambitie en de kwaliteit van het team verwacht ik dat we er een paar mooie Nederlandse merken bij hebben die geïntegreerd met ons werken. En natuurlijk nog een paar extra klanten die bij ons komen voor een specialisme, zoals MSL. Ik denk dat wij in deze markt absoluut de potentie hebben om meer buiten Nederland te doen. Daarvoor hebben we de merken in huis.’
Power of One veroorzaakt ook onrust
Wat gebeurt er met de verschillende bureaulabels als je geïntegreerd gaat werken?
Deze vraag werd binnen Publicis Worldwide in januari actueel. In AdAge verscheen een uitgebreid artikel op basis van interviews met acht topmensen binnen het netwerk waarin openlijk wordt getwijfeld aan de Power of One-strategie en met name de rol van ceo en voorzitter Arthur Sadoun. Hij zou tijdens topoverleg over een nieuwgewonnen klant hebben gezegd dat het niet verstandig was het account onder te brengen bij Saatchi & Saatchi New York omdat dit label een jaar later wellicht niet meer zou bestaan.
