Erik-Jan Gelink (foto links) volgde per 1 juni CCO Marc Stubbé op bij Sanoma. De per 1 januari begonnen CEO Peter de Mönnink had al vier maanden met Gelink gewerkt in zijn adviesfunctie bij Deloitte Consulting. De Mönnink wilde Gelink op de CCO-plek, want de samenwerking was goed bevallen. En beiden hebben volgens Gelink ook dezelfde missie: winnen.
Gelink: ‘Peter heeft me vrij langdurig kunnen observeren toen we samen Sanoma doorlichtten, dus hij weet wat hij aan me heeft. Hij heeft duidelijke plannen en dat is heel goed voor dit bedrijf.’ Gelink heeft die ook. Hij heeft dan ook totaal geen moeite om de adviezen die hij Sanoma gaf ook daadwerkelijk uit te voeren. ‘Daar heb ik wel ervaring mee. Voor de twee jaar bij Deloitte Consulting heb ik verschillende managementrollen gehad, zoals bij De Telegraaf, UPC en KPN. Dat waren altijd rollen waarin ik een probleem op mijn bord kreeg, moest analyseren en managen. Alleen maar een rapport opleveren en wegrennen past niet bij me. Ik pak dingen graag op. En datzelfde ben ik nu bij Sanoma aan het doen.’
'Het ontbrak hier aan energie'
Wat Gelink goed vond aan de salesorganisatie die hij aantrof was dat buiten de klassieke verkoop van print en online advertentieruimte er al een heel goede start was gemaakt met partnerships. Bijvoorbeeld marketing partnerships waarbij crossmediale campagnes voor klanten worden ontwikkeld. En ook zogenaamde performance partnerships met adverteerders waarbij wordt afgerekend op prestatie. En er was al een goede basis op mobiel vlak.
Maar hij miste ook wel het een en ander bij Sanoma sales. ‘Door de grote transitiefase met de strategische heroriëntatie was er wellicht bij mensen onzekerheid over hun positie. Het ontbrak hier aan energie, ik miste de vonk. Een salesafdeling moet een wekelijkse cadans hebben, vind ik. Dus: “wat gaan we deze week closen”. Ik geloof erg in het ‘Always be closing’ gedachtegoed uit de film Glengarry Glenn Ross. Overigens niet die toon, wel de strekking. Ik heb de salescadans snel teruggebracht in de afdeling. Dat was de kans om gelijk iets te verbeteren.’
Gelink sprak met zo veel mogelijk mensen om te zien aan welke knoppen hij moest draaien, voortbordurend op het werk van het vorige team. ‘Ik maakte een aantal projectlijstjes. Dingen die ik wilde fixen, aanpakken. En de dingen die we al heel goed doen, wilde ik versnellen: werken met marketing partnerships, performance partnerships, de mobile monetization.’
Gelink spreekt zijn ambitie uit en die is groot: ‘We willen dat we de Champions League salesforce van Nederland worden, samen met SBS. Want die gedachte zit ook bij Peter (Mulder, red.). Wij willen winnen en op dat speelveld gezien worden als het beste team. Ik besef dat we daar wel wat voor nodig hebben, want door de veranderende markt met Facebook en Google als sterke internationale partijen moet je de lat hoger leggen. Daar hebben we elkaar hard voor nodig, dus moeten we nog een tandje gaan opschakelen.’
'Dit bedrijf blijft de komende jaren in beweging'
Een jaar geleden kondigde Sanoma een grootscheepse strategische heroriëntatie aan waarbij 500 fte moest verdwijnen en 32 tijdschrifttitels in de verkoop werden gezet. Daarvan hebben de meesten inmiddels een nieuw uitgeefhuis hebben gevonden en bleven de vier glossy titels Beau Monde, Grazia, Marie Claire en Nouveau alsnog bij Sanoma. Daarmee was de strategische heroriëntatie in oktober dit jaar afgerond. Het betekent volgens Gelink overigens niet dat het mediabedrijf nu helemaal klaar is met ‘bewegen’, zoals hij dat noemt. Met andere woorden, de totale organisatie staat nog niet honderd procent. Dat kan ook helemaal niet, aldus Gelink. ‘’Wij scannen continue de markt en passen ons daar op aan. De omgeving is fluïde, dus een status quo volstaat niet. Dit bedrijf blijft de komende jaren in beweging, maar ik denk dat dit geldt voor elk mediabedrijf en daarbuiten. Dus je zult over ons nog vaak dingen horen of lezen. Soms gaat het over personeel, soms gaat het over structuur, iets aankopen of afstoten, lanceringen en nieuwe markten.’
Over de tijdschriften wil Gelink overigens kwijt dat de printbusiness nog ‘zeer profitabel’ is. ‘Er wordt wel eens een beetje lacherig gedaan over de tijdschrifttitels die we hebben afgestoten en het feit dat tijdschriften het moeilijk hebben, maar we hebben een heel goede basis met onze focustitels. Die hebben grote crossmediale kansen. Natuurlijk is print een dalende markt, maar daar kun je je business op dimensioneren. Onze merken hebben een bepaalde relevantie voor de doelgroep en dat kan in verschillende verschijningsvormen zijn, dus lang niet alleen maar print. Maar we pakken nog altijd een mooie share in de dalende printmarkt. Wij hebben uiteraard ook een strategie over het verdedigen van ons aandeel daarin. En we innoveren ook. We kijken naar andere manieren waarop we print kunnen inzetten voor onze klant.‘
'Ons gezamenlijke portfolio is enorm groot'
Er is voor de komende tijd een belangrijk groeidomein voor Sanoma/SBS: het bedenken van oplossingen voor de klant. En daarmee moet je de twee mediabedrijven dichter bij elkaar brengen. Betekende dit onder meer dat de salesafdelingen – Sanoma heeft 165 salesmensen, SBS zestig - moest integreren? ‘Nee’, zegt CCO SBS Broadcasting Peter Mulder. ‘Wel zeer intensief samenwerken. Toen Erik-Jan hier begon kwamen we erachter dat we uit hetzelfde hout gesneden zijn. We hebben allebei saleskennis en ook eigen bedrijven gehad. We konden elkaar snel vinden en we kwamen erachter dat ons gezamenlijke portfolio enorm groot is. Ga je daarmee samen naar klanten, dan heb je een heel ander gesprek dan als je solo vanuit SBS Broadcasting komt. Uiteindelijk was het drie jaar geleden ook de reden voor Sanoma en Talpa om SBS te kopen.’
De volgende vraag was: hoe ga je een en ander concreet uitvoeren? ‘Wij hebben daar dagelijks een paar gesprekken over met elkaar. Zo zien we het: vroeger had een klant marketing- en mediadoelstellingen. Nu gaat dat een stap verder: businessdoelstellingen voor de komende twee à drie jaar. En marketing en media zijn daar een onderdeel van. We willen dus naar totaaloplossingen. Dat is natuurlijk niets nieuws, maar wij vullen dat in door een multidisciplinair klantenteam bij elkaar te zetten. Dus iemand die spots verkoopt, iemand die contracting doet, iemand voor branded partnerships, van performance advertising, van concepting en een strateeg. Dat team gaat vervolgens aan de slag met de adverteerder. Dat betekent wel dat die klant daar open over moet willen zijn naar ons. We hebben nu inmiddels gezamenlijk al zo’n 30 projecten dit jaar, waar ook veel geld in omgaat. Je moet denken aan de top-25 klanten. Uiteraard bedienen we ook nog klanten apart.’
'De vrijblijvendheid is eraf'
De nieuwe stap betekent een geheel nieuwe manier van werken voor de commerciële mensen bij beide bedrijven. Mulder: ‘Wij accepteren niet meer dat er binnen de teams op een andere manier gekeken wordt dan naar het totaal. Dat zorgt voor duidelijkheid. Het komt dus voor dat mijn teams over print praten en die van Erik-Jan over tv. Ons boeit dat namelijk niet. Wij gaan voor resultaten.’
Gelink: ‘De vrijblijvendheid is eraf. Sanoma en SBS gaan we niet totaal integreren wat sales teams betreft, maar we slaan wel bruggen.’
Hij vindt het belangrijk te benadrukken dat ook (media)bureaus worden betrokken. ‘Die zitten ook vaak aan tafel en brainstormen mee met nieuwe ideeën die verder gaan dan grp’tjes en de tarieven van onze printpagina’s.’
'2015 wordt een heel belangrijk jaar voor ons'
Voorbeelden van dergelijke exercities? Een van de klanten wil meer reuring op de winkelvloer en legde de vraag neer of Sanoma/SBS meer traffic kon genereren door events vanuit haar merken te organiseren. Een concrete succescase is die van vtwonen waarvoor een tv-programma is ontwikkeld, een nieuwe site is geïntroduceerd, een e-commerce bedrijf is overgenomen en waarbij het blad nog een prominente rol speelt. Daarnaast gaan we de Woonbeurs omdopen naar de vtwoonbeurs. Mulder: ‘Bij vtwonen werd een team samengesteld met totaal verschillende bloedgroepen. Die moesten samen een tv-programma gaan ontwikkelen. Dan zie je dat er vooraf duizenden aannames worden gedaan, waarvan de helft niet klopt. Maar ineens valt het op zijn plaats, omdat er bij mensen onvermoede talenten naar voren komen. Mensen die normaal redactie doen en nu ineens een programma staan te presenteren, bijvoorbeeld. Als je dan ook nog eens de kijkcijfers meehebt op zondag en acht adverteerders willen binnen de kortste keer participeren in het programma, dan willen we natuurlijk meer van dergelijke plannuitwerken. Als wij maar zorgen dat we afspraken die we maken nakomen en iets heel goeds neerzetten. 2015 wordt een heel belangrijk jaar voor ons. ’
Met deze move op de markt lijkt de rol van Sanoma/SBS soms zelfs te verschuiven naar die van een mediabureau. Het gaat namelijk om het oplossen van een businessprobleem. Gelink beaamt dat: ‘Ja het is eigenlijk een combinatie van alles. Die hele waardeketen met verschillende schakels waarin iedereen vroeger zijn veilige plekje had, is in beweging. En dat is ook helemaal niet erg. Als de klant maar het beste bediend wordt.’
'Je moet verder kunnen denken dan je afdeling groot is'
Gelink wil ook de domeinstrategie van Sanoma nog noemen. Dwars door de kolommen print, digitaal (tv/video), tv en evenementen lopen de interessegebieden Women’s Interest, Kids & Teens, News & Entertainment, Automotive en Home Deco. ‘Neem het domein Women’s Interest. Daar hebben we de eerste domain director aangenomen, Louise van Nispen. Andere domain directors zullen op termijn wel volgen. Louise maakt een plan los van onze plannen om het vrouwendomein zo groot mogelijk te maken, zowel voor de mediaconsument als voor ons. En dat is het nieuwe denken. We blijven optimaliseren binnen de kolom, maar je gaat verbindingen zoeken. Dat vereist lenigheid van geest. Je moet verder kunnen denken dan je afdeling groot is. Dat moeten we hier nog wel bij meer mensen tussen de oren krijgen.’
Hoewel Sanoma en SBS vol met de nieuwe strategie bezig zijn, blijft er toch ook wel onzekerheid. Bijvoorbeeld over de vermeende interesse van het Amerikaanse Discovery Communications voor SBS Broadcasting. Beide aandeelhouders hebben gezegd dat SBS niet te koop staat, maar je weet het maar nooit. Mulder onverstoorbaar: ‘Dergelijke geruchten leiden mij niet af in mijn werk.’ Gelink citeert zijn baas De Mönnink: “Er wordt continu geschaakt, en als je niet genoemd wordt speel je niet mee. Maar dat weerhoudt ons er niet van onze strategie verder uit te rollen. Wij kijken daarbij niet jaren vooruit. We hebben wel een bepaalde route uitgestippeld, maar het kan heel goed zijn dat we onderweg links of rechts gaan. We moeten flexibel en wendbaar zijn. Maar onze merken zijn de toekomst, met de daarbij behorende touchpoints.’
